刘诗伟－－终端营销“始作俑者”
说熟悉，是因为他缔造了国产洗发水一个响当当的奇迹，而且由他一手缔造的 “终端拦截”模式，迄今已成为无数国内企业顶礼膜拜的制胜之道，他的影响已经渗透了整个中国营销界。说陌生，是因为2001年之后，他离开丝宝集团，在相当长的一段时间里游离于公众视野之外。
八月的武汉，一场大雨携来一丝清凉。名典咖啡厅，似有若无的音乐飘荡在空气中，神秘人物刘诗伟点上一支烟，袅袅升腾的雾气中，记忆仿佛又一次回到了那段峥嵘的岁月……
挑战者
1990年，时任武汉某报记者的刘诗伟在朋友介绍下，和正欲在化妆品领域“鼓捣鼓捣”的丝宝董事长梁亮胜相识，在梁的盛情邀请下，进入丝宝公司担任董事长秘书。武汉作为丝宝的营销重地，刘诗伟同时兼管武汉市场的销售，一年里跑遍了整个武汉的大街小巷，完成了从新闻人向营销人的蜕变。
在与经销商沟通时，刘常被问到这样的问题：丝宝作为日化公司，为何没有一个大众的洗发水品牌？这的确是一个有趣现象——中国的洗发水市场竟然是美国宝洁公司的天下！但是，真的一点机会也没有？
摸爬滚打之后，他和宝洁的营销代表开始拍肩膀“称兄道弟”，言谈之中发现他们也有无数的困惑和销售上的盲点，而这些问题其实在丝宝的实践中已经得到了很好的解决。比如当时宝洁的渠道就不如丝宝，在与百货公司这类批发商的沟通与合作上，丝宝占绝对优势。除了这些，刘诗伟还敏锐地感觉到，在过度资讯时代，消费者对传统的品牌打造方式已经产生抗拒意识，营销诉求上一些更简单、纯粹和直接的方式反而更能直击人们的心灵。
1994年底，丝宝集团在香港召开年会，刘诗伟端出一份报告，提出了创一个独立品牌进入洗发水市场的构想，与梁亮胜的思路不谋而合。1995年，作为丝宝集团独立的新品牌——“舒蕾”，随着洗涤公司的成立正式进军中国洗发水市场。刘诗伟全面负责产品的规划、定位、销售，以及新公司人员的招募。
但几乎没有人对此看好。原因十分简单，一个世界级的霸主宝洁早在前面横刀立马，以华丽的刀风扫荡一切可能的挑战者；而从内部来讲，销售人员的奖金是依据销售额来定，如果销售额上不来，还会影响员工的既得利益，因此阻力巨大。
在这样的情况下，舒蕾开始在武汉正式上市。初期的销售是由省内办事处来负责，由于大家内心抵触，市场进展尤其缓慢。
刘诗伟看在眼里，急在心里。一个好的思路如果不能执行，那也是枉费心机。他不得不顶住压力，开始当机立断的改革。既然办事处不愿意做，那就重新招人来做；既然丝宝的销售员没有兴趣关注这个嗷嗷待哺的初生婴儿，那就另起炉灶，寻找共同理想的人来圆这个梦。
于是，品牌负责人到位，区域销售经理到位，销售人员到位，一个初具雏形的市场操作体系豁然而出。刘诗伟在日后总结舒蕾成功的经验特别提到了这一点，而这一点也是很多
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