美国西南航空之谜
连续31年赢利的业界奇迹，在高度动荡不安的航空界，是一项无人能及、难以超越的纪录。这就是美国西南航空（Southwest Airlines）的傲人业绩。不仅如此，即使在“9·11”事件后，当其他航空公司纷纷裁员及停飞亏损航线之际，西南航空仍旧坚持不裁员，并继续拓展经营据点及航线。2002年西南航空的总市值（约90亿美元）大于所有其他美国主要航空公司的市值总和，它被《财富》杂志称为“有史以来最成功的航空公司”。
创造市场
西南航空首次引起人们关注是在1990年至1994年期间，当时航空业受到海湾战争影响陷入不景气，但在此期间，当其他航空公司纷纷收缩经营时，西南航空却继续扩张，开始走出美国西南部，进入其他地区航空领域。
鉴于西南航空对其他航空业者的影响，1993年美国运输部将其称为“主导美国航空业的航空公司”，并新创了一个名词“西南航空效应”，意为当西南航空进入一个市场后，该市场的航空票价与客流量就开始发生变化。根据美国运输部的报告，据统计，美国航空业90%的价格战都是由西南航空发起的。
该报告还指出，西南航空在美国前100大城市对点（city-pair）航线居领导地位。这使许多人以为西南航空的点对点航线只适合于高密度市场。但事实是，西南航空是以低费率和密集航班提高了这些市场的密度，而在西南航空进入以前，这些市场并不是高密度市场。驱动西南航空成长的主要动力之一，是其可靠而廉价的产品增加了航空市场的需求。今天，低价位、低成本战略已经使西南航空成为美国最赚钱的大型航空公司。
1990年，由于经济低迷，许多企业严格控制员工的商务差旅费用，因此航空消费者对价格的敏感度大幅提高。当大多数许多航空公司面对这种不景气的市场不知所措时，西南航空却从容地在这些对价格越来越敏感的顾客身上获利，创造了这种类型的顾客市场。它在中型城市和大都市的次要机场之间提供短程、低价和“点对点”的服务。它避开了大机场及长距离的飞行，其顾客包括商务旅客、家庭、学生等群体，以频繁的班次与低价来吸引那些对价格敏感的顾客。当时有企业是这样对员工指示：“尽可能搭乘西南航空，我们不需要豪华的装饰，只要好服务、好价格、准时到达。”
西南航空还避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。在《北美自由贸易协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航空最有条件开辟墨西哥航线，但最终，西南航空还是抵御了这种“诱惑”。它遵循“中型城市、非中枢机场”基本原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。正如公司创始人凯勒尔所言：“当初他们告我恶意竞争，结果我用事实证明即使压低票价，西南航空仍在赢利，法院只能判我胜诉。今天，西南航空的竞争对手已不在空中，而是在州际高速公路上行驶的汽车。我想让所有美国人明白：其实你可以不必开车，因为坐飞机更快、更省钱。”
竞争战略：
低成本高效率
“飞机要在天上飞才能赚钱。”
西南航空成功的方法在于其低价位、低成本战略。但有趣的是，西南航空员工的工资水平并不低于业界水平，因此西南航空的低成本并不是靠低工资维持的。
美国媒体曾广泛宣传过西南航空的航班纪录：8时12分，飞机搭上登机桥，2分钟后第一位旅客下机，同时第一件行李卸下前舱；8时15分，第一件始发行李从后舱装机；8时18分，行李装卸完毕，旅客开始分组登机；8时29分，飞机离开登机桥开始滑行；8时33分，飞机升空。两班飞机的起降，用时仅为21分钟。但是，这个纪录实际上却遭到了西南航空
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