青啤对标策略：紧盯关键点
从1996年最初萌发的学“北学燕京，南学珠江”，到“远学邯钢，近学海尔”，青啤在公司的各个层面持续深入地开始了对标行动。对标管理帮助青岛啤酒从管理方式、战略思路、组织构架、产品质量等各方面获得改进。随着青啤力量不断发展壮大，2002年青岛啤酒占据了中国啤酒市场12.8%的份额，成为中国啤酒第一品牌。与此同时，国际市场的召唤也促使青啤管理者萌发了在未来十年内进入全球啤酒行业前十强的愿望。终于，它将目光瞄准了当时排名世界第一的美国AB公司和世界排名第十的日本朝日公司，提出了一个“学百威，赶朝日”的口号。
“化敌为友”
2002年，纽约当地时间10月21日，青岛啤酒与世界最大的啤酒酿造商安海斯-布希公司（简称“AB公司”）在纽约签署了战略性投资协议。按照协议，AB公司在最初拥有青啤9%的股份，而在7年后将逐渐增加到28%，而青啤则把世界上最大的竞争对手转化为合作伙伴。AB加盟青啤后，增加了1名董事，而他们的成功管理经验、方法、工具也源源不断地输入青啤，开始为青啤所用。
与此同时，青岛啤酒与朝日也建立了合资的企业——深圳青岛啤酒朝日公司，并且有了茶饮料产品的合资，朝日公司拥有了深圳青啤49%的股份。
有了合资就自然有了共同的利益，合作伙伴帮助青岛啤酒迅速向着国际化迈进。而“学百威（AB公司的产品），赶朝日”的对标行动在青啤也日益深入。在结成战略同盟后，青啤与AB公司和朝日公司之间的实践交流迅速地展开，2003年上半年，青啤和AB公司启动了财务、人才、质量、战略、市场五大模块的交流。确定规划战略、实施战略、控制战略，以及确定评价战略，引入完善的流程和方法工具，对青啤的资源进行评估审计，以合理配置青啤的资源，发挥资源最大的利用价值。
最初，青啤分批有重点选择启动了一些对标项目，在质量口味一致性、财务、人力资源管理等方面，建立了相关计划，选定交流课题，树立了阶段性目标。为了强化学习力，青啤从高层开始做起，制定了相关的制度。目前，青啤每个工厂基本形成了这样的学习体系：每周早会和团队互动学习，利用网络资源和信息共享进行全员系列培训。
目前，青啤拥有的48家子公司大部分是控股或全资的，青啤正在探讨实现子公司的产权多元化，这样既可以使子公司的董事会成为真正意义上的董事会，使决策更加科学、公正。同时“用市场控制工厂”，打市场、建网络，巩固销售渠道。在此基础上，青啤开始重筑管理架构，从以权力为基础，以服从为特征，为上级负责的垂直架构，变为以共同愿景为基础，以学习型组织为特征，为市场负责的信息化基础上的扁平化架构。
一寸宽、一里深的工作方式
“虽然青啤向AB学习的方面很广泛，但是目前青啤向AB学的重点放在从生产过程中引入SOP标准的管理方法和CPCPR关键控制点的管理方法，在未来，SOP的标准将应用到企业内部的各个层面，”青啤研发中心主任董建军介绍。
引入SOP首先从管理细节开始，过去工厂的作业指导书常常是由技术管理人员制定，而非操作工人，没有在操作过程中经过验证，基础较差。在重新拟订的作业指导书时，让操作人员参与，增加了可行性，以前两天时间就能定出的SOP，用了三个月的时间，进行了反复的讨论和修改。成型后的作业指导书的内容，都是一些很具体的操作，没有套话，只要是认字的人都可以按照作业指导书操作。
在建立SOP标准基础上，开始对CPCPR（关键控制点）执行效果进行回顾，如蒸发强度指标的验证，以前即使不按照SOP去做也能达到相关标准，现
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