常见营销病例系列之一——环境漠视症
时间:2007年02月26日 作者:网络 点击:
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“这个世界缺乏的不是成功的机会，缺乏的是能看出机会的锐眼”
在现实中成功的公司往往是那些能认识到环境中的机会和趋势并作出反应的企业，因为他们认为环境一直在持续不断地创造机会与威胁，即使在经济放缓、竞争加剧的今天，他们认为持续监测、分析和适应外部环境生死攸关。
然而大多数的公司认为这一切与他们无关或者觉得那是很遥远的事情，他们忽略甚至拒绝重大的环境信号，直到事态已经不可收拾、为时过晚为止，IBM、GM等超级企业都曾有过这种不堪回首的往事。
奇怪的是总有人不信邪，于是乎“你方唱罢我登场”，悲剧每天都会在我们身边上演。那这就是一种病了，而且是一种传染病，我们称之为“环境漠视症”。
症状一、对政策的理解极度低能
在任何国家政法环境都是企业经营的重大影响要素，在中国尤为如此。可偏偏就有人认为市场运作与政府的规范方针无关，他可以无视甚至超越政策的发展。
长城宽带以前就是这样认为的，他认为我可以先“跑马圈地”把宽带网络通进千家万户，然后政府对长宽的领导地位这一“既成事实”应当不会视而不见，最后宽带牌照自然会到手。然而这个如意算盘今天终于发现再也打不响了，只好另谋出路。
唐龙传媒也这样认为过，他认为凭借着强大的节目内容资源、与全国数百家电视台的网络关系和巨额的广告代理量，就可以与“央视”一争高下，至不济也能弄个“小央视”做做。时至今日终于发现媒体这汪水还是太深，过去玩得转现在未必还能玩得转。
症状二、对经济形势麻木不仁
经济环境的重要性恐怕无人不知，经济发展程度实际上决定了产业的景气程度。然而知道是一回事，重视又是一回事，还是有很多人认为经济学和管理学是两码事，宏观的东西未必真能够对微观的经营有什么具体的影响。
一个典型的例子就是康佳，明明统计指标反映出农民的个人收入的增长率仅有市民的一半，却偏偏要异想天开地去开拓农村市场。又是开发“适合于农村市场”的彩电产品，又是借鉴“三株经验”用人海战术去建立农村网络，还时常搞点“送电影下乡”的活动，结果是当年巨亏7个亿，现在只怕还没从泥潭中抽身。他也不想想，如果农村市场如此之唾手可得，可口可乐这帮跨国巨子能站在一边歇着吗？
还有娃哈哈，人均服饰消费支出从1998年开始下滑，后来虽有反弹但2002年也没有超过650元/年，占总支出的比重也由以前的10%下降到现在的不足7%。他偏偏认为我既然通过果奶确定了在儿童心目中的“领导地位”，那么有这样的影响力再让儿童们买我几件衣服自然顺理成章，于是乎大举进入服装行业。现在虽然无法评价其新事业策略成败与否，但是如果这种简单的逻辑确乎有效的话，IBM就不会做复印机失败了，而MOTOLOLA也确实该去生产汽车了。
症状三、对技术趋势视而不见
技术从来都是产业发展的第一推动力，从VCD到手机，这些超速成长的产业无一不是由技术驱动，更不用说技术优势能够成为企业在市场中的核心竞争力。然而依旧有很多企业，尤其是领导型企业，认为技术固然重要，但技术的生命周期我是有把握来控制的，是我来决定技术而非由技术来决定我。
俞兆林就是这样想的，作为保暖内衣的开创者他明明知道第一代保暖内衣有塑料夹层、甲醛等产品缺陷，被下一代保暖内衣替代只是迟早的事。他自信地认为为什么我不能象INTEL一样，先把第一代产品利润赚足，再按照我的时间表来推出下一代产品。偏偏天不从人愿，这位“保暖内衣的INTEL”很快就因为质量问题而折戟沉沙。
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在现实中成功的公司往往是那些能认识到环境中的机会和趋势并作出反应的企业，因为他们认为环境一直在持续不断地创造机会与威胁，即使在经济放缓、竞争加剧的今天，他们认为持续监测、分析和适应外部环境生死攸关。
然而大多数的公司认为这一切与他们无关或者觉得那是很遥远的事情，他们忽略甚至拒绝重大的环境信号，直到事态已经不可收拾、为时过晚为止，IBM、GM等超级企业都曾有过这种不堪回首的往事。
奇怪的是总有人不信邪，于是乎“你方唱罢我登场”，悲剧每天都会在我们身边上演。那这就是一种病了，而且是一种传染病，我们称之为“环境漠视症”。
症状一、对政策的理解极度低能
在任何国家政法环境都是企业经营的重大影响要素，在中国尤为如此。可偏偏就有人认为市场运作与政府的规范方针无关，他可以无视甚至超越政策的发展。
长城宽带以前就是这样认为的，他认为我可以先“跑马圈地”把宽带网络通进千家万户，然后政府对长宽的领导地位这一“既成事实”应当不会视而不见，最后宽带牌照自然会到手。然而这个如意算盘今天终于发现再也打不响了，只好另谋出路。
唐龙传媒也这样认为过，他认为凭借着强大的节目内容资源、与全国数百家电视台的网络关系和巨额的广告代理量，就可以与“央视”一争高下，至不济也能弄个“小央视”做做。时至今日终于发现媒体这汪水还是太深，过去玩得转现在未必还能玩得转。
症状二、对经济形势麻木不仁
经济环境的重要性恐怕无人不知，经济发展程度实际上决定了产业的景气程度。然而知道是一回事，重视又是一回事，还是有很多人认为经济学和管理学是两码事，宏观的东西未必真能够对微观的经营有什么具体的影响。
一个典型的例子就是康佳，明明统计指标反映出农民的个人收入的增长率仅有市民的一半，却偏偏要异想天开地去开拓农村市场。又是开发“适合于农村市场”的彩电产品，又是借鉴“三株经验”用人海战术去建立农村网络，还时常搞点“送电影下乡”的活动，结果是当年巨亏7个亿，现在只怕还没从泥潭中抽身。他也不想想，如果农村市场如此之唾手可得，可口可乐这帮跨国巨子能站在一边歇着吗？
还有娃哈哈，人均服饰消费支出从1998年开始下滑，后来虽有反弹但2002年也没有超过650元/年，占总支出的比重也由以前的10%下降到现在的不足7%。他偏偏认为我既然通过果奶确定了在儿童心目中的“领导地位”，那么有这样的影响力再让儿童们买我几件衣服自然顺理成章，于是乎大举进入服装行业。现在虽然无法评价其新事业策略成败与否，但是如果这种简单的逻辑确乎有效的话，IBM就不会做复印机失败了，而MOTOLOLA也确实该去生产汽车了。
症状三、对技术趋势视而不见
技术从来都是产业发展的第一推动力，从VCD到手机，这些超速成长的产业无一不是由技术驱动，更不用说技术优势能够成为企业在市场中的核心竞争力。然而依旧有很多企业，尤其是领导型企业，认为技术固然重要，但技术的生命周期我是有把握来控制的，是我来决定技术而非由技术来决定我。
俞兆林就是这样想的，作为保暖内衣的开创者他明明知道第一代保暖内衣有塑料夹层、甲醛等产品缺陷，被下一代保暖内衣替代只是迟早的事。他自信地认为为什么我不能象INTEL一样，先把第一代产品利润赚足，再按照我的时间表来推出下一代产品。偏偏天不从人愿，这位“保暖内衣的INTEL”很快就因为质量问题而折戟沉沙。
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