FMCG的渠道和经销商管理变革（二）
基于渠道划分的做法目前还在不断的改善之中，但是这就是未来的一种发展趋势。而目前的经销商的设置或者是经销商的管理手段，到底哪种是比较合适的呢？前面我提到过经销商的变革，正在历经着集中——裂变——再集中的一个过程。过去的那种大型国有批发公司的模式，这几年来已经逐渐的宣告破产，大的品牌正在一个个的从他们那里撤退。国有机制下落后的市场操作手段和管理手段，使他们再和大型制造商合作的机会变的渺茫。从八十年代末期和九十年代初期开始，就有不少的前国有批发公司的员工开始出来自己创业，加上社会上别的创业者群体，这些人构成了目前的经销商的主流。但是就规模而言，他们虽然也历经了一段时间的发展，积累了一定的实力，但是还是不能和以前的国有批发公司的规模相比。苏南就是一个很好的例子，在国有体制阶段，苏南的几个批发公司都是实力很强的，但是现在在快速消费品经销商的圈子里，很难找到一家规模比较大的私营企业了。广东和浙江的脚步显然要更快些，在这些私有化进程比较快的省份，已经出现了不少年营业额上亿的企业。浙江温州的南湖公司，从浙南农贸市场的一个批发摊位开始起家，年营业额早已经上亿，生意范围横跨食品、饮料、日化行业，并且通过收购把触角伸向了零售业。在广东，已经出现了某些在行业内占据垄断地位的经销商。手机行业的经销商结构也许就是消费品行业的未来，摩托罗拉在全国只有四个经销商，但是实力都极其雄厚，销售的工作完全通过经销商来完成，制造商只负责市场推广。消费品迟早也会变成这样，但是这需要经销商的成长，这个时间，恐怕需要10年左右，换句话说，未来的10年，将会是一个经销商优剩劣汰的过程——一个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的过程。
目前，在大多数的地区，经销商还是处在第二个阶段，这个时期的经销商主要有以下的几个特点：
1）以私营企业为主。
2）有一定的销售网络，但是空白点很多，很难做到在一个地区内或者一个渠道内的完全覆盖。
3）销售人员的素质普遍不高，离专业化的要求比较远。
4）目光比较短视，缺乏发展品牌的长远眼光。
5）在物流上的能力普遍不强。
6）资信程度不是很高。
这些特点都决定了目前阶段的经销商并不一定是制造商的长久合作伙伴。在制造商、经销商、零售商这三个环节中，目前经销商是发展最慢的，也是最弱小的群体，不要说是跨国企业，就是“跨省”企业也是屈指可数。这种特质决定了目前的经销商设置和管理的一个原则——密集型的经销商设置往往比大经销商制的更能适应市场。
在谈到渠道扁平化的时候，很多人高谈阔论的就是“终端战术”。但是终端到底应该由谁来做？你既然选择了经销商来做市场，为什么还要象直营一样的去花那么多人力物力精力去自己做终端呢？人海战术不是真正的渠道扁平化，大多数国内企业的大起大落正是因为渠道扁平化的同时出现了销售队伍的层叠臃肿和管理能力的巨大落差。娃哈哈这家国内排名第一的食品公司，员工却不过是区区2000多名。重视渠
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