来自蓝火模式的质疑
一 蓝火启用这个模式，适合吗？
所谓蓝火模式，就是通过整合信息网络运营商、信息终端生产厂家、信息内容提供商这三方的资源，来提高整体利润空间，以求达到三方共赢。
也许这种模式在国内比较少见，但在国外和香港，它早已为很多电信运营商所启用。但与蓝火不同的是，在它们以往的案例中，基本上都是由网络运营商做发起人，与其它两方结成联盟。而且在整合后的联合运营与市场操作过程中，居于中心和主导地位的始终都是网络运营商。
这种整合结构之所以常见，是因为在三方中，网络运营商由于本身的行业特征，一般会处于最强的地位。而由最强的一方来整合三方的资源，是最有效率，也最容易进行的。而且以最强为核心的整合，才能保证整个联盟的稳定性。
而现在蓝火以一个信息终端生产厂家的身份来发起这个联盟，整合三方的资源，这明显违反以往的模式组织结构的。蓝火是否能够胜任这个角色？而整合起来的资源，会如愿的提高三方的市场竞争力的吗？
二 蓝火到底整合到了什么资源？
与蓝火合作网络运营商是中北联合通信公司，而与其合作的信息内容提供商来则是广发证券、搜狐、e龙。
从这个组合中，我们可以看到蓝火是深谙合纵连横之术的——蓝火组建的资源整合联盟中，基本上没有实力比它高上一级的经济实体。这就使这个联盟能比较顺利的按照蓝火的意愿建立起来，而且对于联盟的维护也比较有利。
联盟是顺利的建立起来了，但蓝火到底整合到了什么样的资源呢？
首先是网络方面，由于合作者是寻呼公司，其网络覆盖面和网络先进性都远及不上中国移动与中国联通，这就使蓝火产品设计与推广受到了相当大的制约。比如，蓝火一直吹捧“网找人”概念，其实就是因为蓝火产品所依靠的信息网络的功能有限，不能实现“人找网”所至。再如，蓝火产品上市前期，因为网络的缘故，使消费者不能正常接收信息的事时有发生，以致出现部分用户退机的情况。这就使蓝火产品的推广难度加大。
再看看信息内容提供商方面，广发证券提供的股票行情信息、搜狐提供的基本信息、e龙提供的商旅信息，这些信息对于吃惯了信息免费大餐的中国消费者来说，都只能算是“大路货”。而且这些信息也不是只能蓝火产品上获得，如搜狐就同时也是中国移动提供信息内容提供商。这样就使蓝火产品提供的信息内容变得基本不值钱，而那每月40元的信息费，说白了也只是“辛苦费”而已。
由此可以看到，蓝火虽然能比较顺利地建立起资源整合联盟，但毕竟受制于本身的企业实力，没有办法整合到最优秀的资源。因此整合后的资源所能产生的新利润空间也相当有限。
其实通过这个问题的分析，我们又回到了第一个问题——到底，蓝火启用这个模式，适合吗？
三 蓝火展开模式的方式，正确吗？
一般说来，这个模式的展开有三种方式：一兼顾产品与服务，企图从两个利润点上都获得超过平均水平的利润；二是以产品为中心，以制造与销售产品为主要得利手段，服务只是用以提高产品的产品附加值；三是以服务收费为主要得利手段，产品以微利为原则，尽量扩大产品的覆盖面，争取更多的服务使用者。
首先，第三种方式是优于第二种方式的。一是因为服务业的平均获得水平明显高于制造业的平均获得水平。二是由于资讯提供服务的可变成本极低，从而使其边际利润率变得极高。再加上消费者对资讯服务
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