搜狐找到了“赢利模式”，你找到了吗？
时间:2007年02月26日 作者:网络 点击:
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不是赢利，而是“烧钱”造势，制造“名站”效应，或者说是“跑马圈地”，这一阶段谁圈的“地”多，也就是谁的访问率高、点击率高、知名度高，谁就有可能获得股民青睐，就能上市，就会使网站的价值迅速膨胀，并且能在下一轮竞争中获得优势，新浪、搜狐、网易是这一阶段赢利模式的代表。
第三阶段是互联网公司的重新定位、调整业务，以信息、娱乐、沟通、交易的平台向企业用户或个人用户提供服务而实现赢利阶段。这一阶段将会呈现多样化的赢利模式，其利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障将更加丰富多彩，难以把握。到这一阶段，已有相当数量的网站由于找不到明确稳定的赢利模式而弹尽粮绝、饮恨退出，而包括门户网站在内的更多的网站，也曾经利润源不清晰，利润点不明确、利润杠杆不有力，利润屏障不坚固而深陷困境，后来通过及时调整、丰富和深化赢利模式，将以造势为手段，以上市或融资为目的赢利模式，调整到以客户服务为手段，以赢利为目的的赢利模式，最终实现了盈利。富有戏剧性的是，在第二阶段上市或继续融资无望的网站，先行一步进入客户服务领域，重演了美国淘金热中“掘金不成卖水成功”的商业喜剧。
搜狐盈利了，我们怎么办？
学习借鉴网络企业打造赢利模式的规律和特点，尽快建立符合本行业和本企业特点的赢利模式。
通过网络公司探索赢利模式的历程和赢利的网络公司的成功经验，我们可以发现打造企业赢利模式的共同规律。
1、重新认识、界定、锁定利润源。今天以搜狐为代表的网络企业之所以能盈利，在于它们学会了在市场中寻找利润源，寻找足够数量的对企业有价值的消费群，他们不再把自己看作是可以为所有消费者提供所有产品和服务的门户网站，而是在众多的消费群体中，选择更有价值的消费群体，为这些消费群体量身定做他们所需要的产品，这是他们赢利的基本前提：“有限客户，深度服务”。如果消费群的规模不足以支撑企业的规模，就必须开辟新的服务领域，寻找、区隔、锁定新的消费群体，并削减企业不赢利的服务项目以维持企业生存。然而不幸的是，无论是在传统产业还是新兴产业，我们仍看到有相当数量的企业还在不加分析地为所有客户提供所有产品，还振振有词“顾客就是上帝”，顾客到没见上帝，企业见了上帝。
2、打造对目标消费群有足够吸引力、对企业有足够贡献的利润点。利润点作为客户的有价需求与企业的有价供给的契合点，是企业赖以生存的基础。网络所提供的产品或服务对企业和个人的实际价值，也就是网络作为娱乐、沟通、交易、信息来源四大功能与传统方式的比较价值，如果不能充分认识和发掘网络对企业或者个人的价值和功能，不能充分认识和发掘人们对互联网的潜在需求和期待，不能充分认识网络企业现有品牌、人才、信息、设备等有形或无形资产的对目标消费群的潜在价值，企业就不可能为客户创造和提供真正有价值的服务，企业也不会找到利润点。互联网企业除了提供网络广告、收费邮箱、在线游戏之外，将利润点延伸到品牌经营（比如金融服务、搜狐在线等）、数据库经营（提供行业动态信息）、提供更为完善的沟通服务（比如提供语音聊天）、信息服务（信息定制服务）、交易服务、宣传服务（提供软性广告服务）、提高网络广告的质量和效果（采取“贴信息”广告），这样，就找到了极为广泛的赢利点。
3、调整业务结构和内容，打造强有力的利润杠杆。利润杠杆是保证利润点得以实现的产前或售后核心技术及业务，这些幕后的技术和业务虽然并不直接产生利润，但最终将通过客户购买的产品或服
第三阶段是互联网公司的重新定位、调整业务，以信息、娱乐、沟通、交易的平台向企业用户或个人用户提供服务而实现赢利阶段。这一阶段将会呈现多样化的赢利模式，其利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障将更加丰富多彩，难以把握。到这一阶段，已有相当数量的网站由于找不到明确稳定的赢利模式而弹尽粮绝、饮恨退出，而包括门户网站在内的更多的网站，也曾经利润源不清晰，利润点不明确、利润杠杆不有力，利润屏障不坚固而深陷困境，后来通过及时调整、丰富和深化赢利模式，将以造势为手段，以上市或融资为目的赢利模式，调整到以客户服务为手段，以赢利为目的的赢利模式，最终实现了盈利。富有戏剧性的是，在第二阶段上市或继续融资无望的网站，先行一步进入客户服务领域，重演了美国淘金热中“掘金不成卖水成功”的商业喜剧。
搜狐盈利了，我们怎么办？
学习借鉴网络企业打造赢利模式的规律和特点，尽快建立符合本行业和本企业特点的赢利模式。
通过网络公司探索赢利模式的历程和赢利的网络公司的成功经验，我们可以发现打造企业赢利模式的共同规律。
1、重新认识、界定、锁定利润源。今天以搜狐为代表的网络企业之所以能盈利，在于它们学会了在市场中寻找利润源，寻找足够数量的对企业有价值的消费群，他们不再把自己看作是可以为所有消费者提供所有产品和服务的门户网站，而是在众多的消费群体中，选择更有价值的消费群体，为这些消费群体量身定做他们所需要的产品，这是他们赢利的基本前提：“有限客户，深度服务”。如果消费群的规模不足以支撑企业的规模，就必须开辟新的服务领域，寻找、区隔、锁定新的消费群体，并削减企业不赢利的服务项目以维持企业生存。然而不幸的是，无论是在传统产业还是新兴产业，我们仍看到有相当数量的企业还在不加分析地为所有客户提供所有产品，还振振有词“顾客就是上帝”，顾客到没见上帝，企业见了上帝。
2、打造对目标消费群有足够吸引力、对企业有足够贡献的利润点。利润点作为客户的有价需求与企业的有价供给的契合点，是企业赖以生存的基础。网络所提供的产品或服务对企业和个人的实际价值，也就是网络作为娱乐、沟通、交易、信息来源四大功能与传统方式的比较价值，如果不能充分认识和发掘网络对企业或者个人的价值和功能，不能充分认识和发掘人们对互联网的潜在需求和期待，不能充分认识网络企业现有品牌、人才、信息、设备等有形或无形资产的对目标消费群的潜在价值，企业就不可能为客户创造和提供真正有价值的服务，企业也不会找到利润点。互联网企业除了提供网络广告、收费邮箱、在线游戏之外，将利润点延伸到品牌经营（比如金融服务、搜狐在线等）、数据库经营（提供行业动态信息）、提供更为完善的沟通服务（比如提供语音聊天）、信息服务（信息定制服务）、交易服务、宣传服务（提供软性广告服务）、提高网络广告的质量和效果（采取“贴信息”广告），这样，就找到了极为广泛的赢利点。
3、调整业务结构和内容，打造强有力的利润杠杆。利润杠杆是保证利润点得以实现的产前或售后核心技术及业务，这些幕后的技术和业务虽然并不直接产生利润，但最终将通过客户购买的产品或服
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