学习青啤的资源整合模式和超速增长模式
“华南”已完成其二个次优的模型，正快速向第一模型转换。
2.3企业内部模拟市场规则
“华南”把企业的垂直体制引进了市场机制，引进了竞争性原则和需求异向型原则。同时推行预算、核算和结算的原则。一切按市场规则办事，使“华南”在较长时间保持了持续发展、自我更升的能力。
三、“华南”模式的思考
3.1业务能力明显超前于管理能力。
3.2缺乏现代化的管理手段。
3.3内部交易成本增加
“华南”对青啤最大的贡献在于创造了一种模式、一种观念，这正是“青啤战略垂直调整”由做大做强转向做强做大，由外延式扩大再生产转向内涵式扩大再生产，由规模竞争转向综合竞争的过程中最需要的成功典范，起到了树立样板的作用。
3.4做强做大不能只靠资本说话。青啤要成为行业的领导者，就要成为行业标准的控制者，这才能形成最终的可持续的核心竞争优势。
3.5核心优势的关键是能掌握更多的市场资源。
3.6好的思路要有好的手段来实现突破。
“华南”模式在一定程度上代表了青啤集团整合创升的方向。它来源于市场，服务于市场，只有夯实了基础工作，创造出了经营特色，才能拥有持久的竞争能力。从这个意义上看“华南模式”带给我们更多的是启示，是认识问题和解决问题的方法。这对于身处风起云涌的中国啤酒行业整合大潮的各路啤酒英雄具有深刻的借鉴意义。
<青啤发展史>
1903年，青岛啤酒厂由英、德商人创办，时名“日尔曼啤酒股份公司青岛公司”，生产设备、原材料从德国进口。
1906年该厂产品在慕尼黑国际博览会上获得金奖。
1916年起，先后生产了“朝日啤酒”、“青岛啤酒”、“麒麟啤酒”。
1947年，企业名称称为“青岛啤酒厂”
20世纪60年代初，“青岛啤酒操作法”在全国啤酒行业中推广。
1963年，首次全国啤酒质量评比会上被评为国家名酒，并获唯一金奖。
1980～1990年，青岛啤酒包揽了国家级全国啤酒质量评比的所有金质桂冠。
1981、1985、1987年，青岛啤酒在美国举行的国际啤酒评比会上三次荣登榜首。
1991年，青岛啤酒入选全国十大驰名商标，是全国啤酒行业中唯一获此殊荣的企业。
1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场。 1997年，青岛啤酒集团成立。
1999年，青岛啤酒集团的啤酒产品突破100万吨。
2000年，青岛啤酒集团的啤酒产品突破163万吨。
2001年，青岛啤酒集团的啤酒产品突破251万吨。
2002年青岛啤酒集团于世界最大的啤酒企业“安海斯—布希”公司（简称AB公司、品牌为百威）结成战略性联盟。
青啤与香港招商局共同出资组建了“青岛啤酒招商物流有限公司”。
青啤成功进入台湾市场与台湾三洋集团共同投资成立了台湾青啤公司，在台设厂拟于明年投产。
至此，青啤共收购企业48家。
到2003年，青啤将进入世界啤酒十强，网络覆盖全国，并行销海外，具有很高的商誉。
（作者王乃振，北京青岛啤酒集团三环有限公司副总。中国管理科学学会高级会员，《销售与市场》三脑致胜咨询机构外聘专家，著名的实战派营销专家。在快速消费品运作方面，具有丰富的运作经验，运作特点稳健具有创新力，善于在市场
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