郭尊华加冕中国区总裁 富士通矩阵革命再战IBM
矩阵革命
在黑川社长的战略地图中，中国市场无疑是占有及其重要的地位的。在日本总部，专门成立了一个由集团最高管理层参与的“中国事务委员会”，负责对中国市场进行决策和指导。
“中国市场大，增长快，但在全球业绩中的贡献只占2％，这是非常不和谐的。”郭尊华说。
按照总部的指示，2003年11月25日，富士通成立了独资的富士通（中国）信息有限公司（Fujistu China Holding Company，简称FCH），将在华的4家企业——北京富士通系统工程有限公司、南京富士通南大软件技术有限公司、富士通（西安）系统工程有限公司和富士通香港有限公司——纳入旗下，实行第一步的整合。
郭尊华介绍道，在华的35家企业中，其中“软件与服务”和“平台产品”这两个产业最强大，这两块加起来占到全部销售额的80％，总部的考虑是，这两大块都是富士通的强项，加之近年来这个市场前景很好，希望以此为突破口，逐渐将富士通在中国的所有产业纳入，逐步完成整合。
但对于郭尊华来说，业务的整合只是其使命的一小部分，其更重要的任务是完成富士通中国组织体制的变革，打造一个比较现代化的管理模式，搭建一支优秀的管理团队。
在所有的组织结构中，矩阵式被认为是对跨国企业最有帮助的组织模式，也是目前许多跨国公司较多采用的一种结构。“我的使命就是要完成从传统的事业部垂直管理向矩阵式（Matrix）的转变。”郭说。新成立的FCH像一把直直的激光刀，将富士通在华的各事业部横向剖开，完成矩阵点上时空交错的点点撞击，上演一部富士通版的《黑客帝国3.矩阵革命（Matrix）》。
FCH的整合主要是对销售平台、市场执行、服务体系甚至研发力量的整合，使这些机构在对外的时候形成统一的出口，在FCH大旗之下，“一个富士通（OneFujistu）”的品牌整合营销策略正在进行中。
“以前经常会有这种情况，对某一个客户，软件部门也去找，平台部门也去找，系统集成那边也会去找，那么，一个客户需要和富士通的不同部门的人打交道，这无论是对于客户还是对于富士通来说，都不是有效率的方式。”郭尊华举例说道。
按照郭的说法，整合之后，对外只有一个出口，这样对于客户来说，只有“一个富士通”；对于富士通来说，由于某个部门（人员）对某个（些）客户的定期跟踪和长期研究，不仅可以更好地提供服务，还可以挖掘、开发、引导、拓展客户的需求，提供整体的解决方案。
“我们将从一家销售产品的公司，转向销售方案的公司。”郭说。
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