厨卫业困局与华帝营销转型
时间:2007年02月26日 作者:网络 点击:
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一步增强零售终端的销售功能，提升视觉接触质量，华帝销售部成立了终端管理科；为确保公司零售终端硬件建设的形象统一性及操作规范化，华帝给予产品传统销售渠道予以新的定义，并根据渠道制定出终端硬件建设管理制度、专卖店制作申请表及审批流程。
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比如华帝样板经销商杭州天运，顺势而为，依照预设的模式，率先调整了渠道格局，由原来单一的经销渠道改为了传统百货、家电批发市场、专业家电连锁和大型综合超市等多态并存的渠道格局。转型的结果是，天运月销售额由原来的5万元上升至40万元，实现了渠道数量和质量的双重增长。目前，天运成功的样板模式正在华帝经销商内部扩散。
主题营销冲击
小家电企业的组织结构大都是以职能为导向来架构的，鲜有在业务提升中主动进行组织结构流程重塑的。在职能导向的管理模式下，管理层级的叠加极易僵化企业的管理思维，这在现今的小家电企业中并不少见，特别是那些民营家族式管理的企业。
很多来自外界的评价一致认为，华帝是一个理智的企业。华帝七位创业元老的从台前走向幕后，让华帝避免了很多民营企业发展的困局。但随着企业的成长，组织的僵化却是任何企业都无法回避的，特别是像华帝这样多年稳居厨卫小家电前列的企业。
华帝很擅长用阶段内的主题营销来冲击组织的僵化，活跃组织的思维。
2003年，华帝曾声势浩荡的在行业内推出了一项“亿元攻坚”的主题营销。华帝对该主题营销进行了全项目式的管控。在主题营销期间，华帝发动了整个供应链的力量，它要求和协助上游供应商缩减成本，提升终端的价格竞争力；它发动质检部门全力把控产品生产关，并将企业营销人员倾巢外派，协助经销商和销售队伍进行阶段内市场方案的执行和制定。项目最后的结果不仅仅是销售量的大幅攀升，整个组织的韧性也随之有了明显的改善。
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