厨卫业困局与华帝营销转型
华帝没有进行休克式的渠道逆转，它渐进性的对一线市场的模式进行了深入的总结，将一线市场攻伐的一整套成熟的模式向二、三线市场稳步过渡。简单地说，就是在做好一级市场之后，销售重点下移，对二、三级市场精耕细作，把一级市场的一整套营销方案和办法，克隆到二、三级市场，增强代理商、消费者的信心，以提高二、三级市场业绩。随着渠道价格体系新设和经销商协作网络的重构，华帝的二、三线市场在整体业务贡献中的权重日见规模。
经销商ABC螺旋提升
小家电企业的渠道模式大多是金字塔形式，这有其历史的原因。
在创业初期，企业规模较小，没有足够的力量来运作渠道，渠道的价格控制和管理主要是由经销商或代理商进行操控，企业对中间商或终端的操控力度很小。随着企业逐步从草创初期脱离，金字塔式的渠道模式便日显老态，由于价格和终端控制由经销商来操控，经销商的素质低下极容易导致终端网点的参差不齐和价格体系的紊乱，企业的再度成长开始受到挑战。
其实，金字塔模式有它生存的空间，只要企业辅助经销商掌控好终端的价格体系和有意识的扶持经销商经营能力的提升，金字塔模式未必不可行。华帝即是如此。华帝的终端价格体系一直很稳定，这种稳定是基于华帝与众多家电企业迥异的操作。华帝会在市场价控上用三种体制进行区域制衡。它会实行区域独家代理，在独家代理签定时，还会附加一个经销商间的价格体系信用协议书，防止低价窜货，不过，为了彻底回避窜货，华帝会在产品生产的源头用产品的磁控调码对经销商进行强制性的约束，一经查处，严惩不殆。
另外，为了让经销商与企业同步提升，华帝内部还有一套类似于经销商管理的ABC管理体系(Activity-Based Costing，即有效成本分析)——五星级经销商评比。华帝会根据销售指标、市场推广和品牌建设指标、组织建设和渠道建设指标、营销过程管理指标和用户服务指标五个方面将经销商区分为五级。激励方案是一星整改，规定时间内达不到二星，就被淘汰；二星，考察帮扶；三星，管理扶持和增值服务；四星，服务非现金奖励；五星，成为华帝股份“五星俱乐部”金领成员，享受相应待遇。一个循环过后，整个体系将转入下一个循环，如此周而复始的进行经销商素质的螺旋提升。
渠道网络重构
近两年小家电的通路格局发生了很大的变化，特别是厨卫小家电。目前的大小商场和五金家电等的电器专营店，虽然仍然是小家电销售渠道的主力，但也只占到了整个销售额的40%，新兴渠道如国美、苏宁等的家电类连锁、以家乐福、麦德龙等为首的连锁商超、建材超市如东方家园、欧倍德等的势力开始崛起，长期倚重传统渠道经销体制的小家电厂商已经走到了转型的十字路口。
华帝积极地做出了自己的抉择。它推动经销商进行了一项“网点异彩工程”，强化网络重建和终端改造。在专款扶持的同时，它还将这一改造列入了经销商五星级评估体系，以强制经销商适应变局。
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