战略布局已基本完成 多元合作给东风带来什么？
神龙汽车公司是东风第一个合资项目，最初合资外方是雪铁龙，法方股比为25％。中方绝对控股，对法方而言极有可能自觉不自觉地实行贸易利益优先的原则，神龙公司如何发展？
东风决定推动合资提升到PSA集团的层面，将法方股比提升至50％，并引入标致品牌。如此一来，中国市场业绩可以并表至整个PSA集团，投资收益优先原则也上升至最重要地位，过去不太顺畅的国产化计划，产品认证、品质确认程序也逐渐转移到“讲究效率”的轨道上来。更重要的是，合资公司在PSA集团内部的地位发生了变化，神龙公司总经理刘卫东定期参加PSA集团执行委员会会议，苗圩总经理也定期与PSA总裁佛尔茨沟通，合资企业纳入了健康发展的轨道。
东风与本田的合作最早始于1993年，双方制定了从零部件到发动机到整车的三阶段合作规划。1998年，标致撤资广州项目，东风与本田一起参与了竞争，在最后一刻合作方式被敲定为“一个项目、两个公司、三个合作方”，即广州汽车项目由广州本田汽车有限公司和东风本田发动机有限公司组成，合作方是东风、广汽和本田。尽管如此，三方还是从大局出发，着眼于项目的长远持续稳定发展，达成了“三个三七开”的新方案，即在资本金、项目分工、收益三个方面，广州本田占七，东风本田占三。这意味着，相同的投资可以换来相同的收益。
经过5年的发展，广州本田取得了骄人的业绩，雅阁、飞度供不应求，24万辆生产体制成功切换，东风本田发动机也从中得到了几十亿元的投资收益。根据本田2010年占据中国轿车市场10％份额的目标，届时年产量至少要60万辆。而根据本田的经验，以中国的国情和投资强度为基础，一个整车厂合理的生产规模不应超过36万辆，否则机械化程度的提高、节拍的加快将提高成本。因此，本田在中国的发展需要开辟第二个阵地。
这时，武汉万通客车就成了本田实践第二个“广本模式”的最佳选择。而提起武汉万通，就必然要联系到东风悦达起亚。2001年，悦达为寻求轿车目录，投奔东风，东风提出了“四有”原则，即有投资、有管理、有分红还要有好处。好处就是说服现代从万通撤出22％的股份，东风随即又说服万通的另一股东出让了28％的股份，武汉市政府投资公司所持有的股份也转给东风，至此，东风持有武汉万通客车100％的股份，具备了与本田合作的基础。
为了创造一个比广州本田更快的改造速度，东风本田项目也采取了三方面立体推进的思路：资本法律层面，经由原审批机关批准，将东风收购股权的50％变更给本田；工程层面，迅速开始工厂改造；政府审批层面，上报项目建议书和可行性报告。今年3月29日，发改委批准了项目建议书，4月24日，新车上市，整个过程比当初的广州本田还提早了几个月。
“从非主流到主流的模式，比通常的合资操作起来要难得多，战略节点就有十几个。但是，进入门槛高，得到的收益也大”，周文杰认为，这是东风独到的优势。
四
多元合资布局的完成，只是东风战略计划的开始。完成了东风、日产、雷诺“金三角”计划，东风投资海外上市以及东风自主品牌轿车发展规划后的东风，才会给中国汽车工业带来最终的惊喜
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