舒蕾终端策略衰落之内因：成也萧何，败也萧何
在日化行业内，终端的争夺表现的尤为激烈。
在终端的争夺中，丽花丝宝当然是明星中的明星。
１９９６年３月，丝宝的舒蕾护理洗发露在武汉上市，通过实施“终端有效拦截”、“终端立体促销”、“终端整体包装”等一系列终端策略，短短５年舒蕾便成为年销售超过20亿元的超级品牌。
丝宝这一系列的“终端拦截”战术，硬是从宝洁、联合利华和众多国内品牌的夹击中杀出一条血路。丝宝由此确立的“从终端打造核心竞争力”的战略，并持之以恒的坚持着，这直接造就了舒蕾国内惟一可以与宝洁在单一产品上对峙的品牌地位（2000年舒蕾与飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名），因而在中国洗发水市场首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面。
然而，此一时，彼一时，曾经成功的终端策略，现如今舒蕾遇到了从未有过的压力。2001年，丝宝告别了每年近40%高速增长，陷入了自己种下的困境——终端策略。舒蕾2002年的销售额也由早前的近20亿元跌到10亿元以内，“发家法宝”已经成为“败家之道”，终端有促销有销量、没促销没销量，丝宝从未有过如此的尴尬。真有点“成也萧何，败也萧何”的味道。
但是笔者始终认为，舒蕾的终端策略没有错，一方面错在自身！另一方面是由于舒蕾没有审视外界的环境发生了变化。
舒蕾终端策略衰落之内因
错误之一：产品策略
在舒蕾取得巨大成功的鼓励下，丝宝集团全面实施了“多品牌战略”，在洗发水上有舒蕾、风影，在化妆品上有丽花丝宝、柏兰、美涛，在卫生用品上有洁婷。笔者认为“多品牌陷阱”可能是舒蕾包括其终端面临的最大威胁。
对于宝洁而言，最高兴的事莫过于看到自己最大的竞争对手“以彼之短攻己之长”，而事实上，宝洁以前的竞争对手大多是由于模仿宝洁的“多品牌模式”而被击败的，幸存下来的往往只是坚持“单一品牌”的对手（如高露洁、强生）。因为多品牌策略对资源和管理的要求极高，连ＧＭ这样的超级企业都顾此失彼，目前的丝宝只具备在单一品牌上对宝洁的抗衡能力，根本没有能力与宝洁这样的大鳄正面对抗，如果硬拼，迎接它的也只是苦果自吞。惟一的选择，就是在另外的空当中寻找属于自己的位置。
笔者建议舒蕾现在应学习高露洁、强生而非宝洁，学习在单一品牌下的市场扩张和产品扩张，学习用产品为品牌做加法的能力，只有把所有的期望、资源、能力集中于一点，才有可能持续地“与狼共舞”。
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