科技智囊：资源和能力，华润并购的软肋
在投资、收购过程中，华润是有风险防范机制的。这一点，可以从收购方的股本结构的设计方面看出来。
比如，在大陆收购37家啤酒厂的“华润啤酒”，本身就是个合资公司，其中全球酿造业巨头“南非酿酒集团（SABmiller）”持有49％的股份。华润在啤酒行业同SAB合作，至少有两个好处：一是利用SAB丰厚的行业经验，二是分散投资风险。
而华润收购深圳万科和北京华远，整个流程设计得更加复杂：
华润集团旗下的“香港华润创业”，联合香港太阳世界有限公司和美国国泰财富有限公司在英属维尔京群岛共同设立注册坚实发展有限公司。坚实发展有限公司认购了北京市华远房地产股份有限公司，新发行股份40625万股，成为拥有北京华远52％股份的控股股东。1996年，北京华远再次扩股21875万股，坚实发展有限公司追加认购其中21874.72万股。到目前为止，坚实发展公司共持有北京华远总股份的62.5％。而在坚实发展有限公司1994年股本结构中，香港华创持有57％的股份，香港华创以坚实发展有限公司最大持股人的身份间接购并了北京华远房地产股份有限公司。
万科集团向收购方——香港华润创业定向增发新股，并以增发的股份通过目前的大股东华润总公司，转换成华润北京置地的股份，双方以换股方式实现并购。
华润收购万科、华远的案例，表明华润对怎么使用资本是有相当认识的。
华润在大陆大肆收购，特别是进入啤酒行业时，的确带有机会主义的随意性，有点类似于网络热时的“先抢摊进入，后考虑怎么做”。随着时间的推移，华润也逐渐成熟起来。
要说华润在战略决策方面的缺陷，我看不在业务跨度大这个问题上，而在于华润对自身的资源体系和能力体系缺乏清晰认识。华润投资百亿发展电力，最近又准备收购郑州煤气，就是碰对了路子。能源、原料、市政等产业，政府管制较严、准入限制较苛刻。这类行业收入比较稳定，竞争度较低，华润这种身份、背景的企业最适合干。华润在啤酒行业的整合尚未完成的情况下，最近又在制药行业开始大并购，在开放性、竞争性行业中又开辟了一个新战场。像华润最近收购的东阿阿胶，我一直在考我自己的战略智慧：华润是看中阿胶的市场前景、赢利能力；还是它的管理团队；又或是基于文化认同？
收购之后，总是要整合、要重组的，特别是在收购了众多同业企业的条件下，整合、重组关系到投资效率。
问题是，收购时的随意性，收购标准的宽泛（如“行业前三”之类不应成为标准的“标准”），势必造成后期整合的困难。
按国内标准来看，华润并购在技术（操作技巧）层面上是成熟的。由于自身的资本实力和企业身份，在可以预期的将来，华润不会出现德隆那样的反盘。但是，由于战略上的不清晰，未来的整合会困
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