维科改制：国企“凤凰涅槃”的经典版本
2004，中国国有企业改革的关键一年。这一年，国务院国有资产监督和管理委员会经过成立一年的调整，逐渐开始发挥主导国有企业改制，并购重组，做大做强的进程。也是在2004年，国有企业MBO的问题在国内理论界引起了前所未有的争论，国有企业究竟如何改制，如何走入市场，成为了说不清道不明的难题。
就是这样的一个2004年，对于宁波维科集团来说，以上的问题已经成为历史，等待它的是新的起步：抓住纺织品后配额时代的机遇做大做强主业，利用国内其他地区国有企业改制的需求进行跨区域，跨行业的扩张，厚积薄发，准备在2005年打响“维科品牌年”战役。
维科集团的前身是宁波几十家国有纺织企业，其起源可追溯到上百年历史的宁波最早工业“三根半烟囱”之一的“和丰纱厂”的企业，早在1998年，维科集团就对原来40多家市属国有纺织企业重新洗牌，整合到了下属的上市公司维科精华，1998年5月，创立了宁波维科集团股份有限公司。2002年5月，在股东香港宁兴投资公司的参与下，维科经营者和骨干职工控股维科，又最终完成现代管理中所称的MBO（管理层收购）改革。
独创一条中国纺织行业独一无二的“维科模式”，宁波人走在了全国企业的前头，探究维科成功的原因，“宁波帮”的“创新，探索，实干”的创业精神不可忽略。在维科成功的同时，宁波人也为中国的国企改制提供了一个经典的案例。
穷则变，变则通
维科人喜欢追溯自己的起源直到上百年历史的宁波最早工业“三根半烟囱”之一的“和丰纱厂”，老宁波帮人的创业精神和成功总是宁波人津津乐道和大胆继承的东西。但是环境的变化要求宁波人在继承传统的同时必须寻求变化。还好宁波人从来就不缺乏“穷则变，变则通”的实干精神。
上个世纪的最后几年，全国国有纺织企业都在“壮士断腕”式的大调整中，回顾起来，失败者居多。纺织行业是老国有企业最为典型的代表，几乎集中了了它所有的毛病和弊端，“改革之难，难于上青天”。
可就是面对这样的难题，宁波纺织行业在裂变中得到了重生。通过一条中国纺织行业独一无二的"维科模式"，维科集团对原来40多家市属国有纺织企业重新洗牌，整合到了下属的上市公司维科精华。1998年5月，创立了宁波维科集团股份有限公司。
几十家纺织企业的重组是要动真格的才能成功，不能是简单的相加，1998年，成立维科集团的主导者们就意识到了这一点。
重组目的是：发挥宁波纺织整体优势，形成核心竞争力，实现产业升级； 重组的内容是：产业整合、资产集中、经营统一；重组的形式是：成立集团财务结算中心；组建六大分公司；产业基地整合；重组要达到的结果是：经济效益明显，建立了事业部式的管理体制
于是，几十家企业的流动资金集中到了维科财务结算中心，解决了企业资金流向不合理的问题，提高了资金利用效率；几十家企业的资产管理权也被集中，由集团总部集中处理闲置设备、厂房和土地，盘活大批存量资产；接下来的1999年，维科通过注入大量优质资产，控股上市公司“敦煌集团”，改名为“维科精华”，又充分利用了资本市场的作用，加大技改投入，提升了产业档次。
改制的道理大家都明白，改制的方法大家也了解，关键就在于如何落到实处，宁波人的特点是“要么不干，干就要干到底”的，就像现在维科集团的副总裁周正一对记者说的：“成功要靠环境，还要靠一个好的一把手”，维科作为一个纺织企
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