迷茫的乳品价格战
对于1X8规格的利乐枕而言，捆绑2包刚刚保本，捆绑3包到4包就陷入了亏损状态，产品廉于水也，乳业打了一场迷茫的价格战！
就乳业传统通路的社区而言，价格战就体现在内部价格战和外部价格战两个方面。
内部价格战恰恰反映了一些乳业品牌急功近利而自食其果的做法，以A企业举例，这种内部价格战表现在以下几个方面：
一、 分销客户之间展开价格战。
追求速度，做大做强是所有乳业品牌的追求，没有速度就要被竞争对手吃掉，不做大做强就没有抵御竞争的能力，终端的全面铺设，成倍增长的销量目标，营销重心必然要下移，社区终端必然要广设分销客户，加密覆盖终端，这一出发点并没有错，关键是要看到，忙于追求速度而引来的一些后果。
后果之一就是窜货。许多分销客户并没有严格按照自己所属的行政区划，对网络进行精耕细作，每件只追加3到4毛钱的毛利，就迅速的周转到下家，虽然毛利不高，但是周转量大，总要比对着网络下功夫来的容易些，尤其在获得促销政策后，窜货的范围就更广了，价格也通过倒扣（将赠品折算进产品中做价）的办法一降再降，从每件24元一路跌至15元，市场上总能找到更便宜的产品。
后果之二就是客户流失。价格战导致产品毛利点降低，甚至没有毛利，在同类产品不占强势的情况下，分销客户并不注重厂家的代理权，即使因为窜货被取消代理权，也能从其他分销客户手中照样拿到产品，这样出现在厂家面前的是两个矛盾：一是窜货最严重的实力客户受到一些分销客户的强烈反对，而老实客户又没有一定的市场基础，许多销售经理认为，连窜货能力都没有的客户，实力能大到哪去呢？取销窜货严重的实力客户，销量下降幅度就很大，在销量要求如此苛刻的今天，恐怕销售经理接下来就该下岗了。二是不取销窜货严重的客户，就会使一些真正精耕网络的客户愤然离去，宁可通过其它渠道去拿货，进入流货大军，这又会丧失网络基础。演变到最后就是分销客户越设越小，市场难度越来越大！
后果之三就是客户之间混战。市场上总是存在先到者和后来者，有些乳品客户结合到一起，成立联盟，政策共同享受，一起抵制同行对手；有些乳品客户专门从事窜货活动，本着不开户、不代理的原则，是一支专业倒货游击队，有些后来者，只能精耕网络，慢慢布点，逐步发展。先到者不让后来者，后来者不服先到者，这几股力量通过厂家的产品，利用厂家的政策，大打价格战，拼实力，抢地盘。
乳品客户之间也在轰轰烈烈的进行着洗牌！
二、区域之间的价格战。
A企业重结果轻过程的做法，也使区域经理变的急功近利。每个销售经理都很明白，铺设率、生动化陈列、密集分销、捆绑政策等等，最终结果要的是销量，达不成销量指标，就意味着前途一片渺茫，他们也默许客户大批量的跨片走货，为了冲量，申请促销政策，促销又增加了片区之间的流货速度和广度。
传统意义上的箱体标记做法不足以解决这一根本矛盾，即使某个区域经理偶尔被抓住把柄，罚款对于前途来说，还是值得！就算取消窜货客户给公司以说法，业绩达成的功劳还是存在的。
三、渠道之间的价格战。
不同的渠道之间有着不同的利益需求和出发点，超级终端的KA卖场也背负着销量指标，同其它系统的KA卖场之间存在客源竞争，部分KA卖场通过
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