摩托车业渠道攻略
二、 本土摩企的渠道对策
针对本土摩企目前的渠道硬伤——赢利能力低下的现实，我们首先必须抓大放小，保存实力！逐步推进渠道改革措施，巩固市场地位！笔者就个人意见作如下论述，希望抛砖引玉。
第一项措施，成立独立的股份制销售公司。目前本土的民营摩托车企业的销售与配套、制造大多处于同一公司管辖之下，其公司领导大多是企业的老板。即使有部分集团经营的摩托车企业，销售与制造等公司分开经营独立核算，但是重大决策仍然是老板一人决定！即使在国有企业，情况也好不了哪里去！在这样的集权管理体制下，公司其他管理人员的积极性很难有效调动！同时，更重要的是缺少远景的股权、期权激励，注定企业留不住优秀的职业经理人！如此一来企业生命力将是非常有限的！
因此建议成立股份制销售公司，引入第三方投资和优秀的管理经验，使得股权多元化，从而使企业在治理结构上更加现代化，更加适应成熟市场经济的激烈竞争！现代化的公司治理结构能够有效地避免一股独大，家长管理的不良现象，使得公司在日常的经营过程中，决策更加合理、更加科学！同时在这样的公司治理体制下，利用股权激励优秀的职业经理人成为可能，一旦优秀的职业经理人的积极性被调动起来，企业就充满了生命力、富有竞争力！
成立股份制销售公司，引入第三方投资之后，制造企业可以专注于自身擅长的领域，实现社会资源、企业资源的最合理配置，从而实现企业实力整体提升！
第二项措施，在重点市场设立股份制分公司。根据20/80原则，任何企业的20%客户贡献了企业80%的利润，企业在任何时候都必须牢牢把握这20%的客户。因此对于摩托车企业来说必须绝对控制贡献80%销量的20%渠道商家。采取什么样的措施来有效控制渠道？在目前看来，建立股份制销售分公司是一个不错的选择！
所谓股份制销售公司，即总部以现金、产品等形式直接入股省级代理商销售公司，一方面总部入股代理商就初步完成对省级渠道的控制，另一方面，入股而非撇开代理商单独建立直销分公司，可以充分利用代理商在当地人脉、资金和现有下级渠道等相关资源，从而完成对渠道控制的平缓过渡。
完成对省级渠道成员的绝对控制之后，同样的操作方式，利用省级股份制销售公司的平台，迅速整合三、四级市场，建立超级的强势终端！在这个强势的渠道链中，可以销售的不仅仅是一个摩托车品牌，它完全可以销售其他与本品牌不构成直接竞争的摩托车产品！同时当超级的强势终端在市场竞争中逐渐掌握主动（如家电的国美、苏宁），完全可以协助本品牌在市场上纵横捭阖！当年联想在“贸工技”的发展战略指导下，郭为打造的强势终端在市场竞争中呼风唤雨，并放出“要么从我这里卖，要么你就死”的豪言壮语！可见，强势的终端强大的竞争力！
目前少数企业已经在这个方面展开了部分尝试，取得了不俗的成绩，但是这些尝试还远没有深入，上文描述的强势终端还没有出现！
第三项措施，加强对总部外派销售人员的管理。目前本土摩企对外派销售人员的管理是一个老大难的问题。究其原因，据行业资深人士介绍，首先是外派销售人员自身素质问题，使其在履行总部赋予的基本职责时力不从心，更不用
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