创新营销：让对手无法安睡
时间:2007年02月25日 作者:网友推荐 点击:
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策略上，挑战者经常指责对手，使用对比广告，领导者则从不提及对手；在行业规则上，挑战者主动颠覆标准，领导者往往成立协会，建立标准，确立规则，维护规则。
倾销是挑战者颠覆领导者的手段
其实倾销是市场营销一个很重要的手段，国际国内都存在这个问题，而价格是关注的热点。倾销对于消费者而言是有利的。倾销的内在逻辑是：首先使价格低于成本，通过低价倾销抢占市场份额，但由于企业是利用规模优势降低成本，仍可赢利。
在这种挑战下，由于领导者在市场中处于优势地位，市场份额也是领先的，成本也比其他竞争对手低，领导者可以有两种选择：其一是价格不变，维持市场格局。其二是不低于成本的降价，目的是增加销量，实现赢利的增长。
领导者需遵循的规则
1996年开始长虹彩电处于国内领先者地位，市场份额达到35％甚至更高，当时倪润峰的目标是市场份额达到50％，因此使用降价手段占领市场，结果是长虹与当时的竞争者ＴＣＬ、康佳平分市场，市场份额都未达到30％。其实当时的长虹处于领导者地位，它的竞争策略应该是稳守这个市场格局，并让这个市场格局尽可能地延长。再把赢取的利润打造品牌和做技术研发。可当时长虹的战略仍然是挑战者，结果是把有利于长虹的市场格局打乱，使大家日子都不好过，长虹由于产业单一，日子就更不好过了。因此要提醒企业，有时候应该意识到自己已经成为领导者，要按照领先者的规则做事。当然，领导者并不意味着可以偷懒，领导者注意的是要挑战自己，拉开与对手的距离。领导者还应该挑战新的领域。
倾销是挑战者颠覆领导者的手段
其实倾销是市场营销一个很重要的手段，国际国内都存在这个问题，而价格是关注的热点。倾销对于消费者而言是有利的。倾销的内在逻辑是：首先使价格低于成本，通过低价倾销抢占市场份额，但由于企业是利用规模优势降低成本，仍可赢利。
在这种挑战下，由于领导者在市场中处于优势地位，市场份额也是领先的，成本也比其他竞争对手低，领导者可以有两种选择：其一是价格不变，维持市场格局。其二是不低于成本的降价，目的是增加销量，实现赢利的增长。
领导者需遵循的规则
1996年开始长虹彩电处于国内领先者地位，市场份额达到35％甚至更高，当时倪润峰的目标是市场份额达到50％，因此使用降价手段占领市场，结果是长虹与当时的竞争者ＴＣＬ、康佳平分市场，市场份额都未达到30％。其实当时的长虹处于领导者地位，它的竞争策略应该是稳守这个市场格局，并让这个市场格局尽可能地延长。再把赢取的利润打造品牌和做技术研发。可当时长虹的战略仍然是挑战者，结果是把有利于长虹的市场格局打乱，使大家日子都不好过，长虹由于产业单一，日子就更不好过了。因此要提醒企业，有时候应该意识到自己已经成为领导者，要按照领先者的规则做事。当然，领导者并不意味着可以偷懒，领导者注意的是要挑战自己，拉开与对手的距离。领导者还应该挑战新的领域。
走向市场驱动型企业
南开大学国际商学院教授 白长虹
市场驱动是宣扬一种了解、吸引和保留有价值顾客的卓越能力。市场驱动型企业的突出特征是把为顾客创造优异的价值作为一切战略、策略、做法的准则和平台，努力地研究顾客的需求、价值以及价值变化。当然顾客的价值是周期变化的，企业不仅要满足单点的价值点，还要创造顾客的整体价值链。
市场驱动型企业不仅需要这样的理念，更需要一整套的运作模式和相应的能力，不仅关注顾客，还要关注对手以及所有的关联伙伴，这种模式反映为4个突出的特征，首先要有一个定位于外部的文化，就是一切围绕着顾客的价值是否能优越于对手而展开，价值在哪里，如何获得、探察、组合，这将是所有企业竞争优势的最终来源。
成为市场驱动型企业必备的能力
要成为市场驱动型企业，就必须建立与众不同的能力，表现在：市场的感知能力，这种能力不仅对于现实的市场进行判断，还要有预测和动态的把握；市场的关联能力，把自己的资源、运行、机会和感知判断连在一起，使之成为我所运用的机会；战略的思考能力。核心能力的组合构成这类企业独到的经营方式。
如何成为市场驱动型企业
企业战略主题的识别，首先要明确着力点在哪里；方法是以客户的价值缺口来识别这样的主题；通过平衡积分卡把价值主题转化成战略和行动；对配置进行相应的优化和调整，包括管理流程和组织的优化，以及围绕着这样的新流
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