非常可乐：娃哈哈方法的启示意义
时间:2007年02月25日 作者:网络 点击:
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在企业界，没有人不知道可口可乐和百事可乐。当年百事可乐向可口可乐挑战的时候，百事可乐把希望放在“新一代的选择”上，而当可口与百事联手统一世界碳酸饮料时，没有人认为还会有第三个可乐出现——虽然，在世界各国，这种商业念头从来就没有消失过，但没有一个成功。
1998年，当一家中国本土企业娃哈哈以非常中国人的方式推出“非常可乐”时，可口可乐的发言人高傲地宣称：我们每一天都在全世界遇到竞争对手的挑战。
2004年4月，当第一批“非常可乐”登陆美国本土市场时，可口可乐终于坐不住了。此次事件也引起了美国学者的极大关注，哈佛大学已决定将娃哈哈的案例写进哈佛商学院的MBA教案，从美国、法国、日本，到国内的同行、专家、学者，全世界饮料界的目光在2004对准了一个准备在世界崛起的中国饮料企业：娃哈哈。
也许一瓶“非常可乐”对中国消费者的震动远未及对美国消费者的震动来得更强烈和更深入。要知道，在美国，可乐就是美国文化的象征，在可乐的历史上，对可乐的挑战最大的一次，就是本世纪的娃哈哈的这一次“非常可乐非常行动”。尽管已经与法国达能合资，但我们还是把娃哈哈当作中国本土饮料企业的代表性企业。这是因为一方面娃哈哈与达能的合资只合资不合牌，牌子还在娃哈哈手中，另一方面，娃哈哈与达能只是部分合资，经营管理权还在中方手中。这一切，源于娃哈哈的一个强势领导人：宗庆后。
中国本土企业直接与跨国公司在其本土上展开较量——尽管从目前看来还不是真正的一对一的对决——但我们有理由相信，从娃哈哈身上，我们已经看到了这种对决迟早将要发生。这种对决的胜负已不重要，更重要的是，它向我们透露出这样一个信息：中国本土饮料企业开始与跨国公司站到了一个层次上展开竞争。用娃哈哈掌门人宗庆后的话说，就是与“高手下棋”。坐在对局席上与坐在观众席上，这是两种不同的境界。只有达到了那种境界的人才会知道什么是“巅峰体验”。现在不仅中国饮料企业，包括跨国公司，都开始把“娃哈哈”当作一个高手来对待。
在代表中国本土饮料企业的领头羊位置的问题上，娃哈哈是当之无愧地坐第一把交椅。昔日的老大健力宝虽然名声在外，但在整体实力上已与娃哈哈渐行渐远。与高手对决比拼的是实力。这种实力是一个企业最核心的能力，是实打实的东西。它不仅要求企业的总决策者具有一种国际水平之上的眼界、素质、勇气和信心，也要求企业的领导团队同样达到这种眼界、素质、勇气和信心，更要求企业员工的整体素质也要达到这样一种水平：可以与高手放马一博的竞争水平。《娃哈哈方法》作为一本深入研究娃哈哈企业运作模式的专著，为中国所有本土企业树立了这样一个典范：找到自己的优势所在，中国本土企业有能力与跨国公司站到同一个台阶上。就像海尔、TCL、联想或者纳爱斯、格兰仕等企业正在做的那样。
尽管名声在外，但相对很多中国著名企业来说，娃哈哈显得有些另类：它的领导团队中清一色是中国人，即使与达能合资，也没有外方一个管理人员进入高层。娃哈哈建立了自己的营销模式，没有盲目守旧，也没有盲目学习可口可乐的
1998年，当一家中国本土企业娃哈哈以非常中国人的方式推出“非常可乐”时，可口可乐的发言人高傲地宣称：我们每一天都在全世界遇到竞争对手的挑战。
2004年4月，当第一批“非常可乐”登陆美国本土市场时，可口可乐终于坐不住了。此次事件也引起了美国学者的极大关注，哈佛大学已决定将娃哈哈的案例写进哈佛商学院的MBA教案，从美国、法国、日本，到国内的同行、专家、学者，全世界饮料界的目光在2004对准了一个准备在世界崛起的中国饮料企业：娃哈哈。
也许一瓶“非常可乐”对中国消费者的震动远未及对美国消费者的震动来得更强烈和更深入。要知道，在美国，可乐就是美国文化的象征，在可乐的历史上，对可乐的挑战最大的一次，就是本世纪的娃哈哈的这一次“非常可乐非常行动”。尽管已经与法国达能合资，但我们还是把娃哈哈当作中国本土饮料企业的代表性企业。这是因为一方面娃哈哈与达能的合资只合资不合牌，牌子还在娃哈哈手中，另一方面，娃哈哈与达能只是部分合资，经营管理权还在中方手中。这一切，源于娃哈哈的一个强势领导人：宗庆后。
中国本土企业直接与跨国公司在其本土上展开较量——尽管从目前看来还不是真正的一对一的对决——但我们有理由相信，从娃哈哈身上，我们已经看到了这种对决迟早将要发生。这种对决的胜负已不重要，更重要的是，它向我们透露出这样一个信息：中国本土饮料企业开始与跨国公司站到了一个层次上展开竞争。用娃哈哈掌门人宗庆后的话说，就是与“高手下棋”。坐在对局席上与坐在观众席上，这是两种不同的境界。只有达到了那种境界的人才会知道什么是“巅峰体验”。现在不仅中国饮料企业，包括跨国公司，都开始把“娃哈哈”当作一个高手来对待。
在代表中国本土饮料企业的领头羊位置的问题上，娃哈哈是当之无愧地坐第一把交椅。昔日的老大健力宝虽然名声在外，但在整体实力上已与娃哈哈渐行渐远。与高手对决比拼的是实力。这种实力是一个企业最核心的能力，是实打实的东西。它不仅要求企业的总决策者具有一种国际水平之上的眼界、素质、勇气和信心，也要求企业的领导团队同样达到这种眼界、素质、勇气和信心，更要求企业员工的整体素质也要达到这样一种水平：可以与高手放马一博的竞争水平。《娃哈哈方法》作为一本深入研究娃哈哈企业运作模式的专著，为中国所有本土企业树立了这样一个典范：找到自己的优势所在，中国本土企业有能力与跨国公司站到同一个台阶上。就像海尔、TCL、联想或者纳爱斯、格兰仕等企业正在做的那样。
尽管名声在外，但相对很多中国著名企业来说，娃哈哈显得有些另类：它的领导团队中清一色是中国人，即使与达能合资，也没有外方一个管理人员进入高层。娃哈哈建立了自己的营销模式，没有盲目守旧，也没有盲目学习可口可乐的
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