东风日产：超越文化融合文化

国籍。管理上思考问题的出发点不是东风乘用车利益最大化，往往是母公司利益最大化。

　　第二，高层经营团队之间缺乏正式与非正式的多种形式的沟通与交流，领导干部的培养缺乏组织系统支持。

　　第三，合资以后日方的决策权过大，重要的决策尤其是研发、生产、营销上都必须由日方母公司去做。再加上决策流程很长，对一些例外事件的决策速度慢，尤其是在企划方面，严格按照日方企业的流程，使得中方在企划方面没有真正意义上的决策权，都要依据总部。而现有的决策链又比较长，导致市场的反应速度降低。

　　第四，经营、人事、财务三个领域的决策权限没有以明确的方式划分出来，东风乘用车公司没有得到充分的授权，其自身的经营管理决策分别受到来自日产总部及东风汽车总部的双重约束，决策的效率和市场反应速度趋慢。

　　第六，合资企业的研产销脱节，难以提升内部价值链的管理能力。

　　合资企业的文化融合与优势互补，要最终体现在内部价值链的整合上，内部价值链管理系统如何一体化运作，涉及到从商品的企划研发到生产、销售、市场等领域。在调研中发现，东风日产企业的内部价值链的问题主要是源于文化融合的问题。

　　第一，从商品的企划、研发来看，商品企划不能及时反应市场变化。对日方来说企划有一套提案的流程，提案要提前两年提出，这样的商品企划并不能及时反映中国市场的需求变化。加上日方研发人员与中方同事之间缺乏沟通，信息不通畅，导致研发人员不能及时地去支持销售，不能把市场的消费需求反馈到研发上。所以中国市场需要快速反应，研发需要“国产化”，灵活一些，要配合市场的快速变化。

　　但是，在有些车型的改进和式样的选择方面，作为合资公司的中方没有得到总部的授权，导致车型改进和式样选择方面不能适应中国市场需求。所以中方对很多东西希望尽快实现国产化，国产化才能不断适应这个市场的需求。在这种情况下，中方就要求不断增强自主研发能力。

　　由于中方的技术开发能力不强，但又必须承担起中国化改进的重任，迫切需要来自日产总部的技术支持，使之能够增强中国化改进的能力。但是即便日方提供了研发支持，日方派驻的研发人员也面临着工作定位的问题：他是对东风乘用车负责还是要对日产母公司负责？如果对东风乘用车负责，他就要与中方员工沟通，培养中国同事，充分共享信息；如果对日产母公司负责，他就不愿意培养中方技术人员。

　　第二，合资公司的采购管理也是个大问题，东风乘用车还没有确定自己的采购策略。日方希望进口日产的零配件，但是中方认为日方的零配件价格太高；而中方希望提高国产化率，降低成本。

　　这涉及到商品企划、研发、销售、采购一体化的信息共享的问题，只有把这些问题解决了，才能在技术、销售上真诚地合作、交流。

　　第七，全球化技术与本土化

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