东风日产：超越文化融合文化
时间:2007年02月25日 作者:彭剑锋 点击:
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步，日方从骨子里是瞧不起中方的经营模式和管理方式的。日方认为中方风神时代的那一套东西不科学、不规范，不具有可持续性。日产总经理戈恩在东京车展上说：“合资企业(东风日产)的中方合作伙伴对实际经营和管理的贡献几乎为零。”
另一方面，合资公司成立时，主要推进日产的管理模式，日方这种大公司的管理模式对中国的市场缺乏适应性，企业合资后业绩下滑，导致中方员工满意度降低，因为合资前风神的业绩是很好的，这就使得中方员工怀念风神时代的文化与经验，对日方的管理方式与管理能力产生质疑，认为日方的管理模式过于僵化和刻板，不适应中国市场。
正是因为双方彼此之间对各自的文化与成功经验缺乏认同与尊重，导致在实际操作过程中日方追求计划的严密性和执行力的文化与风神在快速、灵活、创新的文化难以融合，日方在研发、生产上的优势与风神在营销上的优势不能互补。如日方的营销是严格按照营销计划来进行的，其特点在于前期计划的严密性和执行的严格性上。一般来说，日产会在每年年初制定出全年的营销计划，并且详细分解成可执行的短期计划，并且要求营销部门严格按照这个计划去执行。而中国市场是一个完全不确定的市场，消费者不成熟，市场竞争非理性，导致营销计划不准确。企业如果严格按照营销计划去执行，其决策速度和反应速度都将滞后于市场的需求，导致企业在竞争中处于被动。风神公司严格说来是一个以汽车营销起家的公司，其经营管理上的最大特点就是快速、灵活、创新。中方总经理任勇在总结风神公司成功经验时强调速度是风神成功的一个法宝，“我们也就是比别人先走一步，很多市场策略现在看起来晚三个月或是半年，风神就有可能被市场淘汰”。在风神时代，很多的价格策略往往是在一个小时的会议上作出的决定。
市场的不确定性也需要制造方面的灵活性，正如东风日产的制造总部部长门田诚(日方)在访谈及共同纲领创制讨论中诚恳地谈到“中国市场变化速度教育了我”，过去在日产，目标很简单，就是精益生产，保证质量，降低成本，完全按照
另一方面，合资公司成立时，主要推进日产的管理模式，日方这种大公司的管理模式对中国的市场缺乏适应性，企业合资后业绩下滑，导致中方员工满意度降低，因为合资前风神的业绩是很好的，这就使得中方员工怀念风神时代的文化与经验，对日方的管理方式与管理能力产生质疑，认为日方的管理模式过于僵化和刻板，不适应中国市场。
正是因为双方彼此之间对各自的文化与成功经验缺乏认同与尊重，导致在实际操作过程中日方追求计划的严密性和执行力的文化与风神在快速、灵活、创新的文化难以融合，日方在研发、生产上的优势与风神在营销上的优势不能互补。如日方的营销是严格按照营销计划来进行的，其特点在于前期计划的严密性和执行的严格性上。一般来说，日产会在每年年初制定出全年的营销计划，并且详细分解成可执行的短期计划，并且要求营销部门严格按照这个计划去执行。而中国市场是一个完全不确定的市场，消费者不成熟，市场竞争非理性，导致营销计划不准确。企业如果严格按照营销计划去执行，其决策速度和反应速度都将滞后于市场的需求，导致企业在竞争中处于被动。风神公司严格说来是一个以汽车营销起家的公司，其经营管理上的最大特点就是快速、灵活、创新。中方总经理任勇在总结风神公司成功经验时强调速度是风神成功的一个法宝，“我们也就是比别人先走一步，很多市场策略现在看起来晚三个月或是半年，风神就有可能被市场淘汰”。在风神时代，很多的价格策略往往是在一个小时的会议上作出的决定。
市场的不确定性也需要制造方面的灵活性，正如东风日产的制造总部部长门田诚(日方)在访谈及共同纲领创制讨论中诚恳地谈到“中国市场变化速度教育了我”，过去在日产，目标很简单，就是精益生产，保证质量，降低成本，完全按照
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