东风日产：超越文化融合文化
时间:2007年02月25日 作者:彭剑锋 点击:
加入收藏 有效营销
元。
风神汽车以极高的组织智慧发掘市场机会，以高昂的士气集合团队力量，凭借速度和效率，精心耕耘目标市场，初步创立了自己的品牌。其文化特性及成功经验包括：
高度认同的企业理念：对事业成功的梦想、对“不甘平庸、追求卓越”的呼唤，激发了员工的创业激情；对“人•车•生活”的成功演绎，获得了市场与客户的认可；“共创价值，共谋福祉”，拉近了企业与员工的距离，构建了牢固的心理契约，形成了有机的命运共同体。
正确清晰的发展战略：瞄准细分市场，整合社会资源，迅速形成产销一体的盈利能力，在此基础上，积极稳健地扩大胜果，奠定行业内的优势地位。
精简高效的运作体系：强调顾客、竞争和变化，强调决策的高效性、组织的执行力，运用清晰的责任体系，实现目标的有效传递。
持续坚定的创新精神：以敏锐的嗅觉把握机会，控制风险，在企业的管理机制、制度、流程、技术方面勇于创新、善于创新，以创新获取超额的机会、超额的发展、超额的价值。
合资的另一方日产汽车公司创立于1910年，于1934年正式更名为Nissan Motor Co., Ltd。1999年，日产与雷诺结成战略联盟，成为世界第四大汽车制造商。
上世纪90年代，处于困难重重之中的日产通过实施NRP计划，使得自身的优势元素与战略伙伴雷诺的优势元素实现“乘法效应”，初步完成了复兴日产的使命。2003年，雷诺日产实现全球产量300万台，营业利润率达到11.1%以上，仅2003年就在全球投放轿车、四驱、轻卡等车型十余款，成为全球盈利最好的车商。
在戈恩总裁的领导下，日产实现了伟大的复兴，其成功经验包括：
战略视野与目标牵引：以具有深度和广度的战略视野观察环境，思考问题，作出决策；把企业的战略以目标计划的形式确定下来，以坚定执着的态度推进每一个目标的实现。
倡导跨部门与跨文化管理：以跨职能团队(CFT)的方式打破部门壁垒，推动跨部门的合作；在跨文化团队的管理中，时刻把对方看作伙伴，牢记相互尊重的原则。这是日产复兴计划顺利实施的保证。
充分发挥技术优势：日产先进的生产方式与制造技术确立其在质量、成本、交货期上的领先优势，在研发系统方面的经验与能力确保其可向客户提供宽广的产品线和丰富的产品类型。
关注盈利：提升成本控制水平，注重产品的盈利能力，使得日产在业务规模发展的同时，利润率稳步上升，得以在竞争中保持持续发展的动力。
毫无疑问，东风和日产的文化融合从一开始就面临着两种强势文化的冲撞。在调查中发现，中日双方对彼此的成功模式和文化差异都没有充分地理解和尊重。一方面，由于中国汽车产业刚刚起
风神汽车以极高的组织智慧发掘市场机会，以高昂的士气集合团队力量，凭借速度和效率，精心耕耘目标市场，初步创立了自己的品牌。其文化特性及成功经验包括：
高度认同的企业理念：对事业成功的梦想、对“不甘平庸、追求卓越”的呼唤，激发了员工的创业激情；对“人•车•生活”的成功演绎，获得了市场与客户的认可；“共创价值，共谋福祉”，拉近了企业与员工的距离，构建了牢固的心理契约，形成了有机的命运共同体。
正确清晰的发展战略：瞄准细分市场，整合社会资源，迅速形成产销一体的盈利能力，在此基础上，积极稳健地扩大胜果，奠定行业内的优势地位。
精简高效的运作体系：强调顾客、竞争和变化，强调决策的高效性、组织的执行力，运用清晰的责任体系，实现目标的有效传递。
持续坚定的创新精神：以敏锐的嗅觉把握机会，控制风险，在企业的管理机制、制度、流程、技术方面勇于创新、善于创新，以创新获取超额的机会、超额的发展、超额的价值。
合资的另一方日产汽车公司创立于1910年，于1934年正式更名为Nissan Motor Co., Ltd。1999年，日产与雷诺结成战略联盟，成为世界第四大汽车制造商。
上世纪90年代，处于困难重重之中的日产通过实施NRP计划，使得自身的优势元素与战略伙伴雷诺的优势元素实现“乘法效应”，初步完成了复兴日产的使命。2003年，雷诺日产实现全球产量300万台，营业利润率达到11.1%以上，仅2003年就在全球投放轿车、四驱、轻卡等车型十余款，成为全球盈利最好的车商。
在戈恩总裁的领导下，日产实现了伟大的复兴，其成功经验包括：
战略视野与目标牵引：以具有深度和广度的战略视野观察环境，思考问题，作出决策；把企业的战略以目标计划的形式确定下来，以坚定执着的态度推进每一个目标的实现。
倡导跨部门与跨文化管理：以跨职能团队(CFT)的方式打破部门壁垒，推动跨部门的合作；在跨文化团队的管理中，时刻把对方看作伙伴，牢记相互尊重的原则。这是日产复兴计划顺利实施的保证。
充分发挥技术优势：日产先进的生产方式与制造技术确立其在质量、成本、交货期上的领先优势，在研发系统方面的经验与能力确保其可向客户提供宽广的产品线和丰富的产品类型。
关注盈利：提升成本控制水平，注重产品的盈利能力，使得日产在业务规模发展的同时，利润率稳步上升，得以在竞争中保持持续发展的动力。
毫无疑问，东风和日产的文化融合从一开始就面临着两种强势文化的冲撞。在调查中发现，中日双方对彼此的成功模式和文化差异都没有充分地理解和尊重。一方面，由于中国汽车产业刚刚起
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。