东风日产：超越文化融合文化
时间:2007年02月25日 作者:彭剑锋 点击:
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场。
合资企业生存和发展的一个基本前提条件是双方要有共同的目标追求及达成共识的处理内外矛盾关系的基本价值立场。应该说，在东风日产合资公司成立之初，双方是有共同的目标界定和共同的利益追求，如合资经营合同上就明确指出了要保证东风乘用车的利益最大化，规定了“合资公司的目的是以先进的技术和管理方法开发、生产、销售高质量、全系列的商用车和乘用车，满足各种消费需求，并对股东投资回报，成为具有全球竞争力的汽车制造商”。这些理念是被合资各方所认可的，但在实际的运行中，各自的价值立场与目标追求是有差异的。如中方试图通过合资，了解和掌握日方的生产技术优势；日方则试图通过合资尽快切入中国市场。结果，在双方的管理权限分配上，本来中方在市场营销上有优势，结果中方的总经理去管生产；日方在研发、生产上有优势，结果日方的总经理去管营销，最终导致优势难以互补。同时，中方比较关注国产化率的问题，目标是尽量国产化，通过国产化来降低成本，以适应中国市场顾客对价格敏感的特性及价格战的需求；日方过分注重单车收益及短期利润率增长，只要是以前赚钱的策略就以为是好的策略，全然不考虑品牌的长期利益，在思维方式上过分“实用主义”。
对中方员工来说，由于合资企业缺乏共同的使命、愿景，再加上中日历史的渊源，因此员工缺乏对工作的成就感、对企业的归属感和对日方员工的认同感；对日方员工来说，有很浓重的“母公司情节”，他们也很难从公司立场去认同“这是一个共同的事业追求”，同样缺乏归属感和使命感。换句话说合资公司的双方员工还没有构建一个共同的愿景、追求，缺乏合力，双方员工还是站在“各自利益”的立场去思考问题。
此外，东风乘用车公司是东风汽车的一个事业部，它是一个相对独立的业务单位，还是一个以制造为主的汽车生产车间？它未来究竟要成为一个什么样的企业？有什么样的战略目标定位？对这些最基本的问题合资双方并没有达成共识，因而在企业的重大战略决策及应对市场的策略上出现不同甚至完全相反的看法和行为选择。
第二，合资双方对彼此的文化及成功模式不够尊重、不能充分认同，难以形成互补性竞争优势。
文化差异是合资企业所面临的一个客观现实，关键在于合资双方能否正视差异、理解差异、尊重差异并超越差异，在求同存异的基础上实现优势互补。在企业的并购重组与合资合作中，文化的融合往往以强势企业的文化为主导，但东风和日产都有自己非常优秀的强势文化，合资双方的文化越强势、越独具特色，就越势均力敌，就越难以融合。
合资一方的风神汽车是由东风汽车公司与台湾裕隆汽车公司于2000年2月共同设立，在“四无”(无现成产品、无资金、无生产基地、无品牌依托)的艰难环境下，风神汽车创造了“四当年”(当年成立、当年出车、当年销售、当年盈利5000万)的车界奇迹。随后三年，风神汽车积极运用资本手段与市场策略，突出产品开发与市场营销两大核心，实现跳跃式发展——三年资产额从1.3亿元发展到70亿元，累计利润超过40亿
合资企业生存和发展的一个基本前提条件是双方要有共同的目标追求及达成共识的处理内外矛盾关系的基本价值立场。应该说，在东风日产合资公司成立之初，双方是有共同的目标界定和共同的利益追求，如合资经营合同上就明确指出了要保证东风乘用车的利益最大化，规定了“合资公司的目的是以先进的技术和管理方法开发、生产、销售高质量、全系列的商用车和乘用车，满足各种消费需求，并对股东投资回报，成为具有全球竞争力的汽车制造商”。这些理念是被合资各方所认可的，但在实际的运行中，各自的价值立场与目标追求是有差异的。如中方试图通过合资，了解和掌握日方的生产技术优势；日方则试图通过合资尽快切入中国市场。结果，在双方的管理权限分配上，本来中方在市场营销上有优势，结果中方的总经理去管生产；日方在研发、生产上有优势，结果日方的总经理去管营销，最终导致优势难以互补。同时，中方比较关注国产化率的问题，目标是尽量国产化，通过国产化来降低成本，以适应中国市场顾客对价格敏感的特性及价格战的需求；日方过分注重单车收益及短期利润率增长，只要是以前赚钱的策略就以为是好的策略，全然不考虑品牌的长期利益，在思维方式上过分“实用主义”。
对中方员工来说，由于合资企业缺乏共同的使命、愿景，再加上中日历史的渊源，因此员工缺乏对工作的成就感、对企业的归属感和对日方员工的认同感；对日方员工来说，有很浓重的“母公司情节”，他们也很难从公司立场去认同“这是一个共同的事业追求”，同样缺乏归属感和使命感。换句话说合资公司的双方员工还没有构建一个共同的愿景、追求，缺乏合力，双方员工还是站在“各自利益”的立场去思考问题。
此外，东风乘用车公司是东风汽车的一个事业部，它是一个相对独立的业务单位，还是一个以制造为主的汽车生产车间？它未来究竟要成为一个什么样的企业？有什么样的战略目标定位？对这些最基本的问题合资双方并没有达成共识，因而在企业的重大战略决策及应对市场的策略上出现不同甚至完全相反的看法和行为选择。
第二，合资双方对彼此的文化及成功模式不够尊重、不能充分认同，难以形成互补性竞争优势。
文化差异是合资企业所面临的一个客观现实，关键在于合资双方能否正视差异、理解差异、尊重差异并超越差异，在求同存异的基础上实现优势互补。在企业的并购重组与合资合作中，文化的融合往往以强势企业的文化为主导，但东风和日产都有自己非常优秀的强势文化，合资双方的文化越强势、越独具特色，就越势均力敌，就越难以融合。
合资一方的风神汽车是由东风汽车公司与台湾裕隆汽车公司于2000年2月共同设立，在“四无”(无现成产品、无资金、无生产基地、无品牌依托)的艰难环境下，风神汽车创造了“四当年”(当年成立、当年出车、当年销售、当年盈利5000万)的车界奇迹。随后三年，风神汽车积极运用资本手段与市场策略，突出产品开发与市场营销两大核心，实现跳跃式发展——三年资产额从1.3亿元发展到70亿元，累计利润超过40亿
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