东风日产：超越文化融合文化
时间:2007年02月25日 作者:彭剑锋 点击:
加入收藏 有效营销
第二，以问题为导向，基于企业的生存和发展，承认文化差异并超越文化差异，进行文化融合。
(1)组织专家班子，并与外脑合作，对企业所存在的问题及所面临的危机进行深入调查与分析。针对调查分析结果中日双方高层进行封闭式的深度沟通，咨询公司站在中立的角度，对问题的现象、问题的根源及中日双方的责任进行深入剖析，使高层充分认识到问题的严重性及问题背后的文化原因，因而在高层形成了强烈的文化融合的需求与迫力。
(2)中日高层员工能够超越民族与文化差异，基于企业的生存和发展，检讨彼此所存在的问题，尊重与正视双方的经验与成功模式。如在内部讨论针对中国市场的营销策略时，来自日方的市场营销总部总部长余村健一郎承认中国市场的变化速度超出他的想象，一向严格按照计划进行的他也开始接受中方快速应变的市场策略，而且，他并不认为“日方计划和中方灵活是矛盾的，东风日产今后将加大计划的准确性，同时也注意快速应变。”在他看来，中日双方完全可以建立一种统一的营销原则。尽管在目前看来，东风日产在营销策略上基本采用了风神的成功模式，但是，和余村健一郎的想法一样，中方在讨论中也认为：不能单一依靠风神的经验。“由于中国市场的不成熟和变化快，所以，风神的快速和灵活策略在现在很管用，但是随着市场的成熟，日产的经验和销售管理体系将逐渐体现出威力”，双方一致认为，只有取长补短，相互结合才能创造出一套适应中国市场的东风日产营销管理体系。
(3)在沟通与文化融合的过程中，迅速采取一些具体的措施解决企业所面临的问题，如中日双方调整了组织架构和决策权限分配，熟悉市场的中方总经理任勇开始从生产转向主管市场，而日方总经理则从市场转向了生产与研发，这就使得文化的融合变成了一项实实在在推动企业经营变革与管理创新的活动。
第三，将《共同行动纲领》的构建作为一个过程，实现合资双方员工充分的沟通与交流，并高效推进并复制跨团队、跨职能团队管理模式。
在《共同行动纲领》的创立伊始，日方的吉田卫总经理和中方的任勇总经理都明确指出，要把共同行动纲领的构建作为一个过程，通过制定《东风日产共同行动纲领》，让所有员工参与企业文化的融合与建立，并对照自身的问题进行绩效改善，使得《东风日产共同行动纲领》的创立过程体现了揭示问题、研讨问题、达成共识、观念提升、寻求解决问题方案、双方行为改进的过程。这一过程本质上是一种超越文化、融合文化的过程。
(1)组织专家班子，并与外脑合作，对企业所存在的问题及所面临的危机进行深入调查与分析。针对调查分析结果中日双方高层进行封闭式的深度沟通，咨询公司站在中立的角度，对问题的现象、问题的根源及中日双方的责任进行深入剖析，使高层充分认识到问题的严重性及问题背后的文化原因，因而在高层形成了强烈的文化融合的需求与迫力。
(2)中日高层员工能够超越民族与文化差异，基于企业的生存和发展，检讨彼此所存在的问题，尊重与正视双方的经验与成功模式。如在内部讨论针对中国市场的营销策略时，来自日方的市场营销总部总部长余村健一郎承认中国市场的变化速度超出他的想象，一向严格按照计划进行的他也开始接受中方快速应变的市场策略，而且，他并不认为“日方计划和中方灵活是矛盾的，东风日产今后将加大计划的准确性，同时也注意快速应变。”在他看来，中日双方完全可以建立一种统一的营销原则。尽管在目前看来，东风日产在营销策略上基本采用了风神的成功模式，但是，和余村健一郎的想法一样，中方在讨论中也认为：不能单一依靠风神的经验。“由于中国市场的不成熟和变化快，所以，风神的快速和灵活策略在现在很管用，但是随着市场的成熟，日产的经验和销售管理体系将逐渐体现出威力”，双方一致认为，只有取长补短，相互结合才能创造出一套适应中国市场的东风日产营销管理体系。
(3)在沟通与文化融合的过程中，迅速采取一些具体的措施解决企业所面临的问题，如中日双方调整了组织架构和决策权限分配，熟悉市场的中方总经理任勇开始从生产转向主管市场，而日方总经理则从市场转向了生产与研发，这就使得文化的融合变成了一项实实在在推动企业经营变革与管理创新的活动。
第三，将《共同行动纲领》的构建作为一个过程，实现合资双方员工充分的沟通与交流，并高效推进并复制跨团队、跨职能团队管理模式。
在《共同行动纲领》的创立伊始，日方的吉田卫总经理和中方的任勇总经理都明确指出，要把共同行动纲领的构建作为一个过程，通过制定《东风日产共同行动纲领》，让所有员工参与企业文化的融合与建立，并对照自身的问题进行绩效改善，使得《东风日产共同行动纲领》的创立过程体现了揭示问题、研讨问题、达成共识、观念提升、寻求解决问题方案、双方行为改进的过程。这一过程本质上是一种超越文化、融合文化的过程。
-
注意：本网所刊登的文章，均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。