中外名企之内部提拔：精挑细选的艺术
时间:2007年02月25日 作者:佚名 点击:
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在《基业长青》一书中被列为"高瞻远瞩"的18家美国公司（标准：所在行业中第一流的机构、广受企业人士崇敬、对世界有着不可磨灭的影响、已经历很多代的 ＣＥＯ、已经历很多次产品（或服务）生命周期、1950年以前创立）中，16家公司都是自己培养管理人员，特别是CEO。这些公司包括通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、波音公司、3Ｍ公司等著名公司，在他们总长高达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司中出现过。"高瞻远瞩"公司自行培养的经理数量的远远超过对照公司（6倍）。
最近正在热销的《基业长青》的姊妹篇《从优秀到卓越》一书，在总结了从优秀到卓越的公司的经验之后，也得出了同一结论："从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11 家实现跨越的公司中，有10家的首席执行官是从公司内部提拔的。而对照公司向外部求援的次数是实现跨越公司的6倍还多。"
中外企业的成功经验
西方有些著名企业很早就形成了内部选拔、培养与任用的用人策略与机制。
美国通用电器公司的领导人选拔过程于19世纪早期形成，选拔继任者已经成为通用领导者的一种习惯与责任。杰克?韦尔奇提前9年开始选择接班人，他在1991年谈到公司继承人规划时说?quot;从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。"而韦尔奇的这种做法也不是他自己发明的，他的前任琼斯就提前7年（自1974年始）开始选拔候选人。琼斯和他的高层人力资源小组密切配合，花了两年时间把96个可能人选减少到6人，其中包括韦尔奇。为了测验这6个人的能力，琼斯任命每个人都担任"部门经理"，直接接受ＣＥＯ办公室的领导。随后的三年里让每个候选人经历各种严格的挑战：言谈、论文竞赛和评估，韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力竞赛。这种严格的、马拉松式的领导人选拔制度是保证通用电气常用不衰的重要法宝，也是任何外部选拔机制不可比拟的。
七八十年代日本企业的迅速崛起，引起了企业界与管理界的注意。日本企业在人力资源配置上，具有封闭性、保守性和排它性的特点，大多采取"有限入口"和内部提拔的制度。当企业有新的工作需要或岗位空缺时，会尽可能通过内部调节来弥补，弥补不了的就直接从学校招聘。招聘来的人员进入企业后，必须从基础工作岗位干起，通过有计划、有目的、有组织的培训与培养，在逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益的基础上，求得个人职业的发展。这种长期稳定的就业
最近正在热销的《基业长青》的姊妹篇《从优秀到卓越》一书，在总结了从优秀到卓越的公司的经验之后，也得出了同一结论："从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11 家实现跨越的公司中，有10家的首席执行官是从公司内部提拔的。而对照公司向外部求援的次数是实现跨越公司的6倍还多。"
中外企业的成功经验
西方有些著名企业很早就形成了内部选拔、培养与任用的用人策略与机制。
美国通用电器公司的领导人选拔过程于19世纪早期形成，选拔继任者已经成为通用领导者的一种习惯与责任。杰克?韦尔奇提前9年开始选择接班人，他在1991年谈到公司继承人规划时说?quot;从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。"而韦尔奇的这种做法也不是他自己发明的，他的前任琼斯就提前7年（自1974年始）开始选拔候选人。琼斯和他的高层人力资源小组密切配合，花了两年时间把96个可能人选减少到6人，其中包括韦尔奇。为了测验这6个人的能力，琼斯任命每个人都担任"部门经理"，直接接受ＣＥＯ办公室的领导。随后的三年里让每个候选人经历各种严格的挑战：言谈、论文竞赛和评估，韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力竞赛。这种严格的、马拉松式的领导人选拔制度是保证通用电气常用不衰的重要法宝，也是任何外部选拔机制不可比拟的。
七八十年代日本企业的迅速崛起，引起了企业界与管理界的注意。日本企业在人力资源配置上，具有封闭性、保守性和排它性的特点，大多采取"有限入口"和内部提拔的制度。当企业有新的工作需要或岗位空缺时，会尽可能通过内部调节来弥补，弥补不了的就直接从学校招聘。招聘来的人员进入企业后，必须从基础工作岗位干起，通过有计划、有目的、有组织的培训与培养，在逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益的基础上，求得个人职业的发展。这种长期稳定的就业
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