宽带化薪酬管理模式——时髦但非万能的管理模式
时间:2007年02月25日 作者:网络 点击:
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一. 宽带化薪酬设计成为逐渐热门的话题
近年来，越来越多的国内企业和专业人士在考虑企业的薪酬管理模式上，谈到了“宽带化薪酬管理”这个概念，越来越多的国内企业参照在华的外资企业的做法或参考国外管理咨询公司的建议，采取了宽带化的薪酬管理模式。那么什么叫“宽带化薪酬设计”呢？
所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
这种工资等级越来越少的宽带化薪酬管理模式目前正盛行于一些欧美国家，并逐渐为国内企业所认识和实践。比如中国网通在职位评估的基础上，引进HAY公司职位簇的分类方法，把原来的四五十个工资等级归类成六级，而此六级就涵盖了公司所有薪酬范围。宽带化的薪酬管理模式淡化了级别与岗位的概念。员工在企业里更多的时间是在同一薪酬带宽中发展，随着其能力的提高，他们将承担新的责任，虽然职位并没有提高，但一样有機会获得较高的报酬。在这点上，与传统的介于职位的薪酬价值理念是有所区别的，但并非完全矛盾。
谈到目前主流的薪资等级设计方法，首先有必要介绍下职位评估的概念。引用1997年国家科学院的对职位评估的定义，所谓的职位评估指的是“一种正规程序，以便根据职位或位置的价值或重要性对它们安排等级，通常是为了确定工资等级。”一直以来，为了客观反应各岗位对企业的贡献和相对价值，企业管理者都尝试用各种方法，试图对职位进行合理和公正的定级。比如排序法、因素评估法等等。目前，比较常用的方法是因素评估法。虽然，不同的公司所采用的评估因素有所不同，但基本思想都是从任职者的投入（所需的知识技能）、过程（解决问题所处环境及挑战）以及产出（结果的影响范围和领域）此三个方面进行考虑。一种比较科学的职位评估方法所产出的结果——职位等级，能比较客观地反应了各职位对企业的相对价值，据此而设计的薪酬等级体系在很大程度上解决了薪酬的公平性问题。
但是，随着社会的进步和科技的发展，卓别林那个时代的程序化、标准化的管理模式已经渐渐不能适应现代化企业的发展需要。日趋激烈的竞争和瞬息万变的市场环境要求企业不断地简化组织结构，简化流程，在管理追求更大的灵活性。工作质量与效率越来越依赖任职者本身的职业素
一. 宽带化薪酬设计成为逐渐热门的话题
近年来，越来越多的国内企业和专业人士在考虑企业的薪酬管理模式上，谈到了“宽带化薪酬管理”这个概念，越来越多的国内企业参照在华的外资企业的做法或参考国外管理咨询公司的建议，采取了宽带化的薪酬管理模式。那么什么叫“宽带化薪酬设计”呢？
所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
这种工资等级越来越少的宽带化薪酬管理模式目前正盛行于一些欧美国家，并逐渐为国内企业所认识和实践。比如中国网通在职位评估的基础上，引进HAY公司职位簇的分类方法，把原来的四五十个工资等级归类成六级，而此六级就涵盖了公司所有薪酬范围。宽带化的薪酬管理模式淡化了级别与岗位的概念。员工在企业里更多的时间是在同一薪酬带宽中发展，随着其能力的提高，他们将承担新的责任，虽然职位并没有提高，但一样有機会获得较高的报酬。在这点上，与传统的介于职位的薪酬价值理念是有所区别的，但并非完全矛盾。
谈到目前主流的薪资等级设计方法，首先有必要介绍下职位评估的概念。引用1997年国家科学院的对职位评估的定义，所谓的职位评估指的是“一种正规程序，以便根据职位或位置的价值或重要性对它们安排等级，通常是为了确定工资等级。”一直以来，为了客观反应各岗位对企业的贡献和相对价值，企业管理者都尝试用各种方法，试图对职位进行合理和公正的定级。比如排序法、因素评估法等等。目前，比较常用的方法是因素评估法。虽然，不同的公司所采用的评估因素有所不同，但基本思想都是从任职者的投入（所需的知识技能）、过程（解决问题所处环境及挑战）以及产出（结果的影响范围和领域）此三个方面进行考虑。一种比较科学的职位评估方法所产出的结果——职位等级，能比较客观地反应了各职位对企业的相对价值，据此而设计的薪酬等级体系在很大程度上解决了薪酬的公平性问题。
但是，随着社会的进步和科技的发展，卓别林那个时代的程序化、标准化的管理模式已经渐渐不能适应现代化企业的发展需要。日趋激烈的竞争和瞬息万变的市场环境要求企业不断地简化组织结构，简化流程，在管理追求更大的灵活性。工作质量与效率越来越依赖任职者本身的职业素
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