惠普孙振耀：换了18任老板的心理战 裁员远小于10%？
孙振耀：之前的组织结构调整，大多是为了在合并康柏后如何更好地利用两家企业的已有优势，是面对资源整合的机构调整。这一次是在整合完成基础上，为了发挥企业规模以及全部业务潜力的机构重组。
与2004年以前的组织结构相比，当时的模式是以产品为导向的模式，销售队伍按照产品或服务领域来划分，这次调整后的运营模式将围绕由业务集团所辖的市场渠道和客户群来组织。这种模式将使各个业务集团有清晰的端到端的责任机制，同时也保持产品与销售之间的协调一致，以此来优化成本结构。
《21世纪》：全球重组计划中也有涉及对企业服务和软件部门的成本削减，而这两块业务却被认为是IT业中利润最高、代表未来趋势的业务，同时也是惠普最强大对手IBM的核心业务，对此您怎么看？
孙振耀：这是企业竞争战略的问题，对于成本削减IBM也做了同样的工作，IBM也在全球削减了14000多人，他们也需要做成本削减。
对于业务投资的重点，IBM的投资覆盖从高端到低端，它们走的是水平发展。惠普走的则是垂直发展，在水平投资层面我们有“＋”策略，我们选择与各个领域具有竞争优势的伙伴合作，比如英特尔、甲骨文。任何事情都不是绝对的，市场中也没有一个公司可以做到百分之百，就像空客和波音一样，我们的投资以及业务调整都是来自于市场和客户的需要。
PC的成本还可以降
《21世纪》：惠普PC部门利润一直较低，而且不断有传言说要卖掉，惠普将如何强化中国的PC业务？惠普又是如何面对来自戴尔、联想、索尼等对手的竞争？
孙振耀：马克曾经一再重申，公司将继续加强惠普产品及服务组合的独特优势，公司没有把惠普的任何一块业务分拆出去的计划。目前所采取的这一系列重组举措，也正是为了发挥惠普产品及服务组合的最大价值。重组后，PC业务的重点是降低成本，而其他则不一样，打印机还有数码产品，就需要开发更多的新技术新产品，投入更多的研发资金。
无论是对于戴尔还是联想、索尼，今天每一家公司都可以在市场中找到它的优势和发展模式。今天对于惠普的共识就是PC的业务成本还可以降低，当成本降低，我们才可以更有效地利用获得的空间进行竞争。比如说索尼，它的PC业务在全球市场如何？因为它是亚洲国家的公司，索尼在亚洲具有品牌。戴尔也同样，如果全球切成三个板块的话，只有美国最好，欧洲和亚洲要差很多，戴尔的直销模式也不是全球都可以用的。总部解决问题是要全球来看，对于中国市场，对于PC业务，第一步都是要把成本降下来。
《21世纪》：对于业务的强化，第一步是降低成本，那第二步是什么？
孙振耀：成本降低了，产品更具有竞争力了，接下来就要增加市场覆盖。包括PC事业覆盖全国60多个城市的巡展以及渠道铺设，还有刚刚与英特尔合作的惠普移动解
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