典型案例：内部培训“一本万利”
下面是一个真实的案例：某大型超市促销部招聘了一个无零售经历的新员工王某，第一个星期他由一个入职3个月的“老员工”带着，在这一周的7天班中有4天通宵加班（属于无偿），而且没有休息。3周后，“老员工”辞职了，王某这个新员工变成老员工，独自上班2周后，他也开始带新员工了。2个月后，王某得知后仓理货岗位缺人，工作比促销部要舒服点，于是主动与后仓领导沟通，后仓部门经理决定要他次日到人事填表到后仓来上班。于是，这个王某到人事部填写辞职表，找当天值班经理签字，后办理辞职再次填写了入职表，找相关的领导签字后，第二天他就在后仓上班了，又过20天，王某离开了该超市，正式辞职了……
这是一个典型的零售企业底层员工的变动过程。每当国内的零售企业开始一次大规模的门店扩张，总是伴随着一系列的问题随之发生：门店执行能力差，管理水平下降，员工流动率增加，单店销售业绩下滑等等……这一切的一切根源是什么？
笔者认为，造成这一系列问题的根本在于企业培训体系不健全，没有提前为门店的大规模扩张建立人才梯队来支持区域新店的拓展。于是新店开业之时，在企业内部往往没有足够的人员去支持新店开业，更找不到适当的管理人员。
近些年，随着零售企业的快速发展，对很多年轻人来说，零售企业成为一个不错的职业选择，一些大型跨国零售企业集团的员工总数达数十万甚至上百万，其吸引力极大。大部分零售行业从业者都会认为在大型企业发展将会有更多的学习和升迁机会，因为连锁零售企业扩张的速度非常快，因此对人力资源的需求也很大。例如，截至2004年底，沃尔玛在全球的员工总数超过了160万，而它仍然计划2005年在全球范围内新增工作岗位12万个。正是这不断快速膨胀的企业规模，才创造了一个又一个零售奇迹，也吸引了越来越多的人才。
那么，企业应该如何进行员工培训和职业提升呢？
一位前麦德龙（METRO）的楼层经理这样讲述他在该公司的经历：在麦德龙干了6年，参加了近10次企业内部培训，最长的一次半封闭培训长达3个月之久，而且在每次升职前都有很长的见习期。在麦德龙内部有着众多的规章和详尽的岗位职责划分，众多的员工都是公司制作的针对每一个固定岗位标准件，犹如一个冰箱上的一个零件，如果你出了问题，就会被马上替换下来，而其他人
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