电力施工企业走出国门后如何搞好人力资源管理
改革开放尤其是加入WTO以后，作为国际经济合作的重要组成部分，我国国际工程承包事业有了很大发展，越来越多的电力施工企业走向国际市场。河南送变电建设公司近几年就参与了菲律宾、巴基斯坦、孟加拉等过的项目投标，在越南设立办事处获得了多项工程合同，在非洲的尼日利亚、埃塞俄比亚、赞比亚也有施工项目。其中作为总承包商的赞比亚330千伏堪萨石变电站，是我国电力施工企业在国际工程中所承担的最高电压等级变电站项目，带动了数百万美元国产电力设备的出口。
正视国际工程项目人力资源特点
如今，人力资源作为国际工程项目实施中最基本、最重要、最具有创造性的资源，成本正呈现逐步上升的趋势，以往靠较低的生产要素价格抢占国际工程承包市场的优势逐渐在减弱。尽管我国电力施工企业近10年来实现了较大发展，但其拥有的技术、资金及所占的市场份额，不仅无法与世界知名工程承包商相比，就连国内很多承包也望尘莫及。因此，要特别加强国际工程项目的人力资源管理，培养适应工程需要的各种专业技术人才。
国际工程承包项目的国际性特点，使得工程承包企业不可避免地要雇佣项目所在国人员参与项目建设。使用中方雇员还是当地雇员，应根据项目所在国的法律、劳务成本及项目本身的特点来决定。例如，赞比亚法律就不允许劳务进入，即使技术管理人员，也必须经过该国工程师协会资格认证并办理工作准许证后，才能获得合法工作机会。而且他们的认证手续繁琐，耗时耗力。河南送变电建设公司在赞比亚施工时，只能从国内选派少而精的管理和技工队伍，在当地大量雇佣现场施工人员。因此，电力施工企业国际工程项目的人力资源管理具有特殊性。
非本国雇员的特点及其管理
电力施工企业国际工程项目在当地雇佣的多为司机和现场普通工人，雇员成分比较复杂。他们的语言、文化、信仰、生活习惯、工作作风各异，比较适应项目所在国的生活环境，熟悉当地的各项规章制度和办事程序，不足之处是文化水平较低，从未接触过电气设备安装，安全意识极差，培训后也只能从事技术含量较低的体力劳动。加之项目所在国与我国的文化传统、劳动法规等差异带来不同的工作方式，他们的工作效率不仅低，还可能对本国派出人员造成负面影响。
因此，电力施工企业的国际工程项目必须高度重视对非本国雇员的管理。一方面，要遵守项目所在国的劳动法律和制度，避免不必要的纠纷和麻烦；另一方面，要完善项目的内部管理规章制度，严格执行绩效考核和奖罚标准。同时，与非本国雇员签定合同时，要明确具体要求并认真执行。对表现突出的非本国雇员，可以通过发放奖金或延长劳务合同等方式予以奖励；如有后续工程项目，优先聘用这些老雇员，以缩短新项目的磨合期，减少培训时间，减低工程成本。
本国雇员的特点及管理
本国雇员大体分为现场操作施工人员和从事技术性、管理性工作的管理人员。前者大都曾在国内长期从事现场施工，有技术熟练、经验丰富的优势；后者大多受过系统的专业教育，具有较高学历和一定专业特长，求知欲和学习能力较强。但本国雇员在国际工程项目中一般都面临语言不通、水土不服、饮食不习惯等困难，以及社会治安等方面的风险。
针对国际工程项目的特殊性，采取对外有市场竞争力，对内公平、公正的激励和约束措施显得尤为必要。如在报酬方面，不是仅限于工资总量的增加或减少，而是适当增加补贴，改善劳动和生活条件，承诺优先参与后续项目等，以此调动本国雇员的工作积极性。对管理层人员，应充分授权，委以重任，给他们创造实现个人价值的发展空间，如适
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