青啤扩张成功的“秘诀”
时间:2007年02月25日 作者:佚名 点击:
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财务总监。财务总监直接向总公司负责，在协助当地企业总经理做好企业管理的同时，充分发挥指导、监督、协调等作用，加强对企业的财务管理，实现以资产为纽带，以财务为中心、收支两条线。
3、品牌系列化。在品牌运营和保护上，严格控制使用“青岛啤酒”商标。被兼并企业仍使用在当地有影响的原品牌，由青啤注入工艺、技术、管理等成套模式，提高其产品质量和管理能力，然后加注“青岛啤酒系列产品”和青岛啤酒的图案标识等。这样，变“名牌嫁接”为“名牌带动”，将“青岛啤酒”无形资产与地方优势充分的结合，提高了原有产品的市场竞争力。既不损害“青岛啤酒”这一知名品牌，又充分利用了“名牌效应”，形成“青岛啤酒”系列的家族产品，全方位地占有市场，迅速提高市场占有率。当购并企业的技术和管理达到足够水平，条件完全成熟时，集团公司可以考虑在严格的监控下，将主品牌————“青岛啤酒”向外地移植。
（六）市场网络建设
不变的原则与多元的方式是青啤营销网络建设的方针。
不变的原则是必须建立直供模式，将网络控制在自己手中。直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”。“门对门服务”就是从厂门到店门送货上门，“地毯式轰炸”就是不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。这种直供模式是被购并企业需要“克隆”的。因为只有这样，才能将末端市场掌握在手中，才能将细微的市场状况掌握在手中，才能在汹涌的市场风浪中站稳脚跟。
模式不变，方式可以多元。根据各地区的不同情况，各个企业的营销方式丰富多采。青啤华东事业部就探索出了直供＋深度分销＋与分销商合力开发的模式，在适合直供的区域进行直供销售，在适合销售商销售的区域交给分销商分销，在销售商不愿做的区域，先由青啤做熟，再交给分销商分销，叫做“我开荒，你种地”。但不管哪种模式，都要做到：酒到哪里，人到哪里，管理到哪里，企业文化延伸到哪里。为此，青啤华东事业部专聘了100名访销员，分区域每周两次走访销售末端客户，替厂方管理客户，替客户管理市场，“剑锋”直指市场的“神经末端”，网络牢牢控制在自己手中。这种模式可以说十分锐利，在群雄争霸的上海滩，它使青啤的市场份额一年时间由不足5％上升到25％。
青啤的网络建设也是疏密有别的。
他们一般把市场分为三部分：基地市场、外围市场和特殊市场，基地市场主要是指企业所在城市，这个市场的网络神经最密集也最有效，在中小城市，经过这个网络几个月的运作，市场份额就可以达到80％以上，如华南的三水、斗门，华东的扬州、芜湖等二十多个企业，基地市场的市场份额已高达90％以上。在大城市，市场争夺相对比较激烈，深圳的市场争夺已进入了“巷战”，一个小小的餐馆，都会成为数家企业反复争夺的对象；身着不同啤酒品牌服饰的服务小姐，会在同一酒店内进行推销竞争。即使是这样，青啤的销量仍直线上升，目前在深圳市场的份额已由一年前的不到10％上升到了近40％。
☆低成本扩张的成果
青啤集团公司通过实施“低成本扩张”，不仅壮大了规模，也救活了一大批国有企业。这些企业在被购并之初，多数为亏损和濒临倒闭的国有
3、品牌系列化。在品牌运营和保护上，严格控制使用“青岛啤酒”商标。被兼并企业仍使用在当地有影响的原品牌，由青啤注入工艺、技术、管理等成套模式，提高其产品质量和管理能力，然后加注“青岛啤酒系列产品”和青岛啤酒的图案标识等。这样，变“名牌嫁接”为“名牌带动”，将“青岛啤酒”无形资产与地方优势充分的结合，提高了原有产品的市场竞争力。既不损害“青岛啤酒”这一知名品牌，又充分利用了“名牌效应”，形成“青岛啤酒”系列的家族产品，全方位地占有市场，迅速提高市场占有率。当购并企业的技术和管理达到足够水平，条件完全成熟时，集团公司可以考虑在严格的监控下，将主品牌————“青岛啤酒”向外地移植。
（六）市场网络建设
不变的原则与多元的方式是青啤营销网络建设的方针。
不变的原则是必须建立直供模式，将网络控制在自己手中。直供模式的特点，概括地说就是：“门对门服务”、“地毯式轰炸”。“门对门服务”就是从厂门到店门送货上门，“地毯式轰炸”就是不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。这种直供模式是被购并企业需要“克隆”的。因为只有这样，才能将末端市场掌握在手中，才能将细微的市场状况掌握在手中，才能在汹涌的市场风浪中站稳脚跟。
模式不变，方式可以多元。根据各地区的不同情况，各个企业的营销方式丰富多采。青啤华东事业部就探索出了直供＋深度分销＋与分销商合力开发的模式，在适合直供的区域进行直供销售，在适合销售商销售的区域交给分销商分销，在销售商不愿做的区域，先由青啤做熟，再交给分销商分销，叫做“我开荒，你种地”。但不管哪种模式，都要做到：酒到哪里，人到哪里，管理到哪里，企业文化延伸到哪里。为此，青啤华东事业部专聘了100名访销员，分区域每周两次走访销售末端客户，替厂方管理客户，替客户管理市场，“剑锋”直指市场的“神经末端”，网络牢牢控制在自己手中。这种模式可以说十分锐利，在群雄争霸的上海滩，它使青啤的市场份额一年时间由不足5％上升到25％。
青啤的网络建设也是疏密有别的。
他们一般把市场分为三部分：基地市场、外围市场和特殊市场，基地市场主要是指企业所在城市，这个市场的网络神经最密集也最有效，在中小城市，经过这个网络几个月的运作，市场份额就可以达到80％以上，如华南的三水、斗门，华东的扬州、芜湖等二十多个企业，基地市场的市场份额已高达90％以上。在大城市，市场争夺相对比较激烈，深圳的市场争夺已进入了“巷战”，一个小小的餐馆，都会成为数家企业反复争夺的对象；身着不同啤酒品牌服饰的服务小姐，会在同一酒店内进行推销竞争。即使是这样，青啤的销量仍直线上升，目前在深圳市场的份额已由一年前的不到10％上升到了近40％。
☆低成本扩张的成果
青啤集团公司通过实施“低成本扩张”，不仅壮大了规模，也救活了一大批国有企业。这些企业在被购并之初，多数为亏损和濒临倒闭的国有
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