3M的中国实验
时间:2007年02月25日 作者:佚名 点击:
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这家被杰克•韦尔奇赞赏的公司到底依靠什么实现了在中国市场飞速增长？
过去的一个多月，是美国明尼苏达矿业制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing Company，以下简称3M）历史上最为微妙的时刻，在经历了连续四年高速的增长后，这家销售额达到了220亿美元的多元化公司突然失去了带领公司做出漂亮成绩的功臣，全球CEO麦乐年（James McNerney）——这位明星人物已于七月初跳槽到波音公司任CEO——而3M在这场突如其来的高层人事变动面前一时手足无措，以至于至今还没有挑选出合适的继任者，处于群龙无首的状态。
但这丝毫没有影响到公司大中华区常务董事兼3M中国有限公司总经理余俊雄的信心，他曾是麦乐年手下的爱将，也曾被麦乐年的好友，通用电气的原CEO杰克•韦尔奇（Jack Welch）称为“杰出的领导者”，在他看来，公司在全球已经完全形成了自己独特的发展模式，而且相较四年前公司发展上的低谷，现在已经完全恢复元气，“可能任何人都不能清楚地知道3M的下一步在哪里，但3M却总是能知道下一步该如何成功”，他对《环球企业家》说。这位在3M有36年工作经验的“老兵”另一个身份是3M全球100多名中央执委之一，参与公司最高层的战略制定和执行。
而他所在的大中华区成为了3M在全球发展最为迅速的区域市场，在上一个财年，包括大陆、台湾、香港在内的销售额已经突破了13亿美元，尽管和其他一流跨国公司相比，这并非最突出的成绩，但是如果考虑到3M销售的有不少是单价没有超过100元人民币的产品，如报事贴、节能台灯、清洁剂等，这个数字还是得到了总部的嘉奖。
更为重要的是，3M在中国已经突破了过去只是单纯执行总部任务的被动角色形象，在余俊雄新的扩张思路下，3M不仅主动向总部要求更高的销售目标，然后在管理和经营上做出新的创意，而且也延续了公司一贯的创新作风，“这在大部分只要完成总部任务就万事大吉的跨国公司中国区中并不多见”，海外舆论曾评价说，而杰克•韦尔奇也对余俊雄这样的成绩不吝赞美之词，“3M在中国的未来将一片光明”，他说。
重新觉醒
2001年1月，麦乐年从通用电器喷气发动机子公司的总裁出任3M CEO的时候，3M正面对着一系列困难，如销售停滞、生产效率低下，1995年到2000年间，虽然每股收益平均增长了8.8%（通用电气为14%），但股东回报率明显落后于道琼斯成分股和标准普尔500大公司，这使得公司被外界指责为“不思进取”，而前任首席执行官德西蒙（Desi DeSimone）也被批评为“领导有些过于松散”。
当时3M中国业务也强不了多少，尽管每年都能保持一定的增长率，但是在旧有的公司逐步改进计划（improvement plan）中，3M中国表现并不突出。因为该计划要求全球总部和各个业务部门，以及区域总部以协商的方式在预算会议上就销售目标数字达成一致，然后予以实施，但在实施过程中并没有特别强调严格控制保障体系，因此总部和3M中国最初协商的目标销售额既不高，而且过程中只要能大体完成任务即可，而余俊雄给总部的印象是并不是倡导重大变革的理想人物。
但麦乐年显然不希望
过去的一个多月，是美国明尼苏达矿业制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing Company，以下简称3M）历史上最为微妙的时刻，在经历了连续四年高速的增长后，这家销售额达到了220亿美元的多元化公司突然失去了带领公司做出漂亮成绩的功臣，全球CEO麦乐年（James McNerney）——这位明星人物已于七月初跳槽到波音公司任CEO——而3M在这场突如其来的高层人事变动面前一时手足无措，以至于至今还没有挑选出合适的继任者，处于群龙无首的状态。
但这丝毫没有影响到公司大中华区常务董事兼3M中国有限公司总经理余俊雄的信心，他曾是麦乐年手下的爱将，也曾被麦乐年的好友，通用电气的原CEO杰克•韦尔奇（Jack Welch）称为“杰出的领导者”，在他看来，公司在全球已经完全形成了自己独特的发展模式，而且相较四年前公司发展上的低谷，现在已经完全恢复元气，“可能任何人都不能清楚地知道3M的下一步在哪里，但3M却总是能知道下一步该如何成功”，他对《环球企业家》说。这位在3M有36年工作经验的“老兵”另一个身份是3M全球100多名中央执委之一，参与公司最高层的战略制定和执行。
而他所在的大中华区成为了3M在全球发展最为迅速的区域市场，在上一个财年，包括大陆、台湾、香港在内的销售额已经突破了13亿美元，尽管和其他一流跨国公司相比，这并非最突出的成绩，但是如果考虑到3M销售的有不少是单价没有超过100元人民币的产品，如报事贴、节能台灯、清洁剂等，这个数字还是得到了总部的嘉奖。
更为重要的是，3M在中国已经突破了过去只是单纯执行总部任务的被动角色形象，在余俊雄新的扩张思路下，3M不仅主动向总部要求更高的销售目标，然后在管理和经营上做出新的创意，而且也延续了公司一贯的创新作风，“这在大部分只要完成总部任务就万事大吉的跨国公司中国区中并不多见”，海外舆论曾评价说，而杰克•韦尔奇也对余俊雄这样的成绩不吝赞美之词，“3M在中国的未来将一片光明”，他说。
重新觉醒
2001年1月，麦乐年从通用电器喷气发动机子公司的总裁出任3M CEO的时候，3M正面对着一系列困难，如销售停滞、生产效率低下，1995年到2000年间，虽然每股收益平均增长了8.8%（通用电气为14%），但股东回报率明显落后于道琼斯成分股和标准普尔500大公司，这使得公司被外界指责为“不思进取”，而前任首席执行官德西蒙（Desi DeSimone）也被批评为“领导有些过于松散”。
当时3M中国业务也强不了多少，尽管每年都能保持一定的增长率，但是在旧有的公司逐步改进计划（improvement plan）中，3M中国表现并不突出。因为该计划要求全球总部和各个业务部门，以及区域总部以协商的方式在预算会议上就销售目标数字达成一致，然后予以实施，但在实施过程中并没有特别强调严格控制保障体系，因此总部和3M中国最初协商的目标销售额既不高，而且过程中只要能大体完成任务即可，而余俊雄给总部的印象是并不是倡导重大变革的理想人物。
但麦乐年显然不希望
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