民营企业如何顺利交班——答《信息时报》记者问
6、改革开放以后成立的企业，尤其是民营企业，基本上都是家族化管理，也就是以血缘关系和朋友关系为纽带的控制。企业要发展壮大，要在市场上有竞争力，不走出家族化管理的体制，不利用市场上的人力资源、管理资源，不行。但是当企业家试探着迈出这一步，引入现代化的“所有权与经营权分离”的管理体制时，又缺乏可以信赖的职业经理人，大量的资产被偷窃，痛定思痛，最后发现“任人唯贤”还是不如“任人唯亲”，雇来的经理人还是不如“自家人”值得信任，于是又要回到家族管理。您觉得在民企新老交替时期，该如何避免和解决这些问题？
郑博士：
这样的情况是存在的。具体解决的办法是三板斧。一是企业制度建设。民营企业往往实行人治，灵活性很强，但规范化制度化不够，这样子在客观上给职业经理人犯错误提供了环境。制度一完善，企业内部控制制度很健全，事事都有责任人，大家相互制约，职业经理人想犯错误就不太容易了。民营企业老板往往不习惯不喜欢制度化管理，其实是自己让人把自己家东西偷走的。
二是合理授权的问题。我们赞成一种低风险的管理模式，就是任人唯亲和任人唯贤结合起来。怎么结合？正职即决策人是亲人，副职是职业经理人，职业经理人干活，亲人把关。这种模式现实中很多，效果似乎可以接受。对于各管理层不授权是目前民营企业管理中存在的大问题。如何实现恰当授权，既发挥经理人才能，又保证企业经营管理的安全性，是民营企业老板要花大心思研究的重要问题之一。
三是经理人薪酬激励问题。打工的说到底还是劳动报酬问题。薪酬有问题，其他的激励措施又跟不上，职业经理人心中觉得自己的价值没有得到认可和体现，会促使他们做出一些“寻租”，即从其他途径取得收入的事情来。经理人的薪酬激励不仅对于民营企业，而且对于许多其他类型的企业，至今仍然是一个头痛的大问题，解决的办法多种多样，不同企业的差别较大。
最后，还有一点，职业经理人的道德操守也是关键因素。职业经理人必须在民营企业中摆正自己的位置，认同适应该民营企业的特殊文化，在认同的基础上努力提高管理水平，并且在企业诚信的对等前提下对企业保持忠诚和信用，才能与民营企业老板建立起长期的相互信任分工合作密切配合的良好工作关系。经理人在民营企业要取得信任，必须花费更长时间，付出更多代价，这也是事实。但话说回来，我们反对单纯地以可信任作为用人的前提，人是永远在发展变化的，只有用制度和机制来引导规范，大家都有明确的游戏规则，才能保证民营企业老板和经理人达成共识，同舟共济创前程。
7、在交替过程中，接班人应该说扮演了很重要的角色，在知识经济时代，您认为他们应该具备哪些素质？
郑博士：
接班人的素质能力和适应性是非常重要的。我在前面已经一再强调，接班人必须是经过考察合格的，是为大家所接受的，才能保证接班顺利进行。不同的时代对于企业的经营管理者会有不同的要求，但经营企业还是有许多共性。简单讲，共性因素包括：接班人对行业、企业、经营管理的了解，对市场的把握，相应的领导和管理能力，等等；时代因素包括：新技术，新动向，新时代背景下的经营管理模式和经营管理要求，新背景下的领导人新能力，等等。
我在前面已经讲过，在知识经济时代，并非都有产业都是知识产业，其实大量的企业还是传统的工业型企业，不同类型的企业所要求的管理模式是不一样的，不能一概而论。对于
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