贝尔阿尔卡特的接力赛
时间:2007年02月22日 作者:佚名 点击:
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对于上海贝尔阿尔卡特来说，PLM项目不是信息化的起点，也不是终点，它只是一个永远没有终点的赛程的一段
文/本刊记者 张峰
时间回溯到2004年6月18日。上海贝尔阿尔卡特股份有限公司（以下简称ASB）内部会议室，凝重的气氛中，ASB副总裁兼首席信息官朱战备和他率领的PDM@Alcatel（阿尔卡特的产品数据管理）项目组正冷静地回答着验收小组成员的提问。
当会议主席宣布由ASB主导的PDM@Alcatel项目顺利通过阿尔卡特总部、德国、意大利、中国等组成的跨国客户验收小组验收时，ASB项目组的成员们并没有欣喜若狂，但他们的手紧紧握在了一起。
“现在回想起当时的情况，非常激动。”ASB项目经理刘军告诉记者，“通过验收后，当天晚上参与过PLM项目的所有人员都出席了庆祝活动，但我们并没有因此而止步，随后我们又进行了APS（高级计划系统）的开发。”也许在刘军看来，他们当年选择挑起上海贝尔信息化建设时，就已经意料到了迟早有一天他们的成功能为企业带来今日的辉煌。
2001年初，当ASB的前身——上海贝尔有限公司宣布启动PLM项目的决定后，时间一晃就是4年，ASB也从当初简单的一家合资公司成长成为阿尔卡特公司全球研发、采购、制造中心，成为其制造体系的关键一环。朱战备率领的团队所实施的PLM项目，成功地把阿尔卡特全球的产品链连在一起。
信息化冲动
上世纪末，全球通信产业发展步伐逐渐缓慢。面对全行业的低迷，几乎所有的通信设备商都把眼光瞄向了中国这个尚有巨大发展潜力的市场；而当时我国经济正处于由计划经济向市场经济转型的过程中，为了适应WTO带来的新型产业结构，几大运营商不断地整合、分拆，使得国内通信产业面临着前所未有的转变。
上海贝尔（ASB的前身之一，ASB是上海贝尔与阿尔卡特在中国区的子公司、合资公司合并，于2002年5月成立的合资公司）身处通信行业，一方面，面临着全球通信的产业的低迷，需要迅速的挖掘增长点；另一方面，国内通信市场的竞争异常激烈，产品需求有很大的不稳定性，并且产品线拉的很长。所以公司结构、流程和信息技术都要跟上。为了能够在激烈的市场竞争中取得更大的成绩，上海贝尔必须加强自己企业信息化的建设。早在1999年，上海贝尔就采用了SAP R3系统。
但给上海贝尔研发部门带来的挑战是新产品、新技术的上市速度。另外，质量、成本控制、不断变化的顾客需求也促使上海贝尔把上PLM项目做为整个研发体系的资源、流程和IT的通用平台。
朱战备对通用电器的PLM项目实施很是佩服。与阿尔卡特相似的是，通用电器作为一家全球性公司，有九大事业部，要想把分布在世界各个地区的九个事业部都集中在一个PLM平台上，是一件非常不容易的事情，但就是这样一件难办的事情却被通用电器跨越了。“阿尔卡特的最终目标就是要把所有的产品都纳入到
文/本刊记者 张峰
时间回溯到2004年6月18日。上海贝尔阿尔卡特股份有限公司（以下简称ASB）内部会议室，凝重的气氛中，ASB副总裁兼首席信息官朱战备和他率领的PDM@Alcatel（阿尔卡特的产品数据管理）项目组正冷静地回答着验收小组成员的提问。
当会议主席宣布由ASB主导的PDM@Alcatel项目顺利通过阿尔卡特总部、德国、意大利、中国等组成的跨国客户验收小组验收时，ASB项目组的成员们并没有欣喜若狂，但他们的手紧紧握在了一起。
“现在回想起当时的情况，非常激动。”ASB项目经理刘军告诉记者，“通过验收后，当天晚上参与过PLM项目的所有人员都出席了庆祝活动，但我们并没有因此而止步，随后我们又进行了APS（高级计划系统）的开发。”也许在刘军看来，他们当年选择挑起上海贝尔信息化建设时，就已经意料到了迟早有一天他们的成功能为企业带来今日的辉煌。
2001年初，当ASB的前身——上海贝尔有限公司宣布启动PLM项目的决定后，时间一晃就是4年，ASB也从当初简单的一家合资公司成长成为阿尔卡特公司全球研发、采购、制造中心，成为其制造体系的关键一环。朱战备率领的团队所实施的PLM项目，成功地把阿尔卡特全球的产品链连在一起。
信息化冲动
上世纪末，全球通信产业发展步伐逐渐缓慢。面对全行业的低迷，几乎所有的通信设备商都把眼光瞄向了中国这个尚有巨大发展潜力的市场；而当时我国经济正处于由计划经济向市场经济转型的过程中，为了适应WTO带来的新型产业结构，几大运营商不断地整合、分拆，使得国内通信产业面临着前所未有的转变。
上海贝尔（ASB的前身之一，ASB是上海贝尔与阿尔卡特在中国区的子公司、合资公司合并，于2002年5月成立的合资公司）身处通信行业，一方面，面临着全球通信的产业的低迷，需要迅速的挖掘增长点；另一方面，国内通信市场的竞争异常激烈，产品需求有很大的不稳定性，并且产品线拉的很长。所以公司结构、流程和信息技术都要跟上。为了能够在激烈的市场竞争中取得更大的成绩，上海贝尔必须加强自己企业信息化的建设。早在1999年，上海贝尔就采用了SAP R3系统。
但给上海贝尔研发部门带来的挑战是新产品、新技术的上市速度。另外，质量、成本控制、不断变化的顾客需求也促使上海贝尔把上PLM项目做为整个研发体系的资源、流程和IT的通用平台。
朱战备对通用电器的PLM项目实施很是佩服。与阿尔卡特相似的是，通用电器作为一家全球性公司，有九大事业部，要想把分布在世界各个地区的九个事业部都集中在一个PLM平台上，是一件非常不容易的事情，但就是这样一件难办的事情却被通用电器跨越了。“阿尔卡特的最终目标就是要把所有的产品都纳入到
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