商业传奇：通用电气的伊梅尔特时代
时间:2007年02月22日 作者:佚名 点击:
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商业传奇是可以取代的吗？看看伊梅尔特的成绩单吧
过去4年间，全球几乎每一个CEO都在抱怨着这个不确定的世界：“9·11”惨剧拉开了全球经济衰退的大幕，网络业和电信业泡沫的破碎让投资者绷紧了神经，安然、世通等业界巨头爆出的财务丑闻引发了企业信用危机，而战争、能源业振荡、地产泡沫、外包狂潮则让利润空间被无限压低。
这正是2001年9月成为通用电气历史上第8任CEO的杰夫-伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)所经历的：随着他发布属于个人的首份年报，通用电气结束了其连续十多年的收入和利润两位数增长，随后两年，低迷的业绩始终难以提振，2003年通用电气的营业收入和利润分别仅增长了1.5%和6%。失望的投资者们选择了用脚投票，使其市值在两年内跌去3000亿美元。更糟的是，其时通用电气的各条业务线都在经受挑战：其赖以成名的照明和家电业务增长缓慢，NBC电视网在传媒业横向整合背景下逐渐丧失优势，保险和飞机引擎因“9·11”大受打击，能源业务则因行业波动收入锐减……
这还不是伊梅尔特所面临的全部挑战——整个商界都在观望：他将如何扮演传奇CEO韦尔奇的继承人？他是否有能力让通用电气这样一家在数十年间被外界喻为伟大的企业更伟大？
对于这个高大而自信的前橄榄球运动员来说，这不仅是可能的，而且是必须的。“‘9·11’的关键在于，在危机时刻，人成熟得更快，对公司细节理解也更深刻。‘9·11’促使我更快地了解了公司。”5月24日，接受《环球企业家》专访时伊梅尔特这样总结“历史的财产”，正是环境的巨大变化让他更多地思考两个问题：“一家公司如何在动荡的环境中持续发展？如何形成推进这种发展的革新？”
如果当时有人翻开他的战术书，那上面很可能只有7个字：“为韦尔奇所不为”：不像韦尔奇一样热衷于发掘金融业务的潜力，伊梅尔特更愿意看到实业的进步；不像韦尔奇一样设置精确的季度目标并将其实现而获得华尔街的喝彩，甫一就任，伊梅尔特就展开了更富远见与雄心的长远布局；不像韦尔奇频繁采用收购实现公司增长，伊梅尔特正在通用电气内复兴传统的增长哲学，通过创新与服务让公司壮大。
这或许会被视为急于证明自己而刻意为企业打上个人标记之举，但正如通用电气副总裁、NBC环球CEO罗伯特-怀特(Robert Wright)指出的：“市场不同了，杰夫处在一个需要不同应对方式的位置上。”事实上，这才正是韦尔奇所期待的：“管理层交接、变更的原因永远是为时代需要的新眼光、新方向提供机会。他所做的一切，都是适应时势的。这就是变革的核心所在”。韦尔奇退休时给伊梅尔特的的忠告正是四个字：“大胆开拓”。
这应算是当今商界最艰难的一场变革：对于年收入已达1500亿的通用电气，成为一只跳起踢踏舞的大象并非易事。而伊梅尔特的计划：全面改变韦尔奇时代的企业文化，看上去更像一场“不可能完成的任务”。何况，与韦尔奇所经历的长达20年的大牛市不同，伊梅尔特的开局可谓运气糟糕。
硬币的另一面是，如果伊梅尔特成功，他将像他的前任们一样，
过去4年间，全球几乎每一个CEO都在抱怨着这个不确定的世界：“9·11”惨剧拉开了全球经济衰退的大幕，网络业和电信业泡沫的破碎让投资者绷紧了神经，安然、世通等业界巨头爆出的财务丑闻引发了企业信用危机，而战争、能源业振荡、地产泡沫、外包狂潮则让利润空间被无限压低。
这正是2001年9月成为通用电气历史上第8任CEO的杰夫-伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)所经历的：随着他发布属于个人的首份年报，通用电气结束了其连续十多年的收入和利润两位数增长，随后两年，低迷的业绩始终难以提振，2003年通用电气的营业收入和利润分别仅增长了1.5%和6%。失望的投资者们选择了用脚投票，使其市值在两年内跌去3000亿美元。更糟的是，其时通用电气的各条业务线都在经受挑战：其赖以成名的照明和家电业务增长缓慢，NBC电视网在传媒业横向整合背景下逐渐丧失优势，保险和飞机引擎因“9·11”大受打击，能源业务则因行业波动收入锐减……
这还不是伊梅尔特所面临的全部挑战——整个商界都在观望：他将如何扮演传奇CEO韦尔奇的继承人？他是否有能力让通用电气这样一家在数十年间被外界喻为伟大的企业更伟大？
对于这个高大而自信的前橄榄球运动员来说，这不仅是可能的，而且是必须的。“‘9·11’的关键在于，在危机时刻，人成熟得更快，对公司细节理解也更深刻。‘9·11’促使我更快地了解了公司。”5月24日，接受《环球企业家》专访时伊梅尔特这样总结“历史的财产”，正是环境的巨大变化让他更多地思考两个问题：“一家公司如何在动荡的环境中持续发展？如何形成推进这种发展的革新？”
如果当时有人翻开他的战术书，那上面很可能只有7个字：“为韦尔奇所不为”：不像韦尔奇一样热衷于发掘金融业务的潜力，伊梅尔特更愿意看到实业的进步；不像韦尔奇一样设置精确的季度目标并将其实现而获得华尔街的喝彩，甫一就任，伊梅尔特就展开了更富远见与雄心的长远布局；不像韦尔奇频繁采用收购实现公司增长，伊梅尔特正在通用电气内复兴传统的增长哲学，通过创新与服务让公司壮大。
这或许会被视为急于证明自己而刻意为企业打上个人标记之举，但正如通用电气副总裁、NBC环球CEO罗伯特-怀特(Robert Wright)指出的：“市场不同了，杰夫处在一个需要不同应对方式的位置上。”事实上，这才正是韦尔奇所期待的：“管理层交接、变更的原因永远是为时代需要的新眼光、新方向提供机会。他所做的一切，都是适应时势的。这就是变革的核心所在”。韦尔奇退休时给伊梅尔特的的忠告正是四个字：“大胆开拓”。
这应算是当今商界最艰难的一场变革：对于年收入已达1500亿的通用电气，成为一只跳起踢踏舞的大象并非易事。而伊梅尔特的计划：全面改变韦尔奇时代的企业文化，看上去更像一场“不可能完成的任务”。何况，与韦尔奇所经历的长达20年的大牛市不同，伊梅尔特的开局可谓运气糟糕。
硬币的另一面是，如果伊梅尔特成功，他将像他的前任们一样，
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