对双汇商业连锁发展的再思考
一、组织架构
国外的大企业同样存在体制问题，把问题简单归咎于国有体制无助于问题解决。商业公司需要反思组织结构设计存在缺陷。都无法回避双汇主力产品销售环节与生产环节存在根本性的商业利益冲突。商业公司的确像一只背着金子的海鸟，决定能否飞跃海洋的是飞翔能力，金子恰恰是不能飞跃的原因。
在当前竞争日益激烈的情况下，千禧鹤、汇通、金锣等生鲜竞品不断开发客户，争夺市场。兄弟公司对商业公司支持力度弱，如工厂生鲜产品价格调整频繁，商业公司不能获得更多的促销机会或更优惠的供价；分公司不能及时保证为商业公司提供畅销高低温产品和新品，消费者在非双汇超市却买到双汇畅销新品，供于商业公司的高低温产品价格高于经销商批发价。等情况。
二、通路成本
通路共享降低成本。当前，商业公司通路成本很高。
雨润、金锣在通路建设方面的成败经验足以给商业公司明确，分公司管理的地级分销商体系要优于省级代理体系。商业公司在全国代理和多家省级公司方面的努力并不十分理想。在消费者和经销商越来越成熟的消费理念下，服务好坏成为消费者考虑是否购买的一个重要因素。从行业内部来看，对特约店、挂牌店、专柜等狠抓服务，加强培训和管理指导，不但可套牢老客户，还可借老客户之手引来新客户，那么借助本来就铺设不错的渠道和销售网络，定可以在服务上和渠道上与竞品火拼一场，赢得更多客户的芳心和赞赏。（目前大多数专柜和特约店处于向商业公司缴纳过各项开店费用后已不再管理过问）
另一方面，商业公司的反应速度太慢。前期的盲目扩张进行通路建设，现在经营门店同时不能联盟经销商渠道的通路模式。通路共享可以有效降低成本，并使商业公司与经销商形成利益基础，才能保证市场份额提高。
三、促销管理
现在一说起门店促销，就是降价、买赠等。在行业成熟期，企业最愿意采用的竞争手段就是价格战。不断搞特价、买赠；在经销商那里，不断搞折扣、折让。对价格的依赖性太大，其结果是销量大了，利润却少了，既损坏了品牌形象，也使企业丧失了后续发展力；更有甚者，利润损失了，销量却未有太大的提升。对于我们的主力生鲜产品，工厂出什么价格，我们就是什么价格，我们还价的余地少之又少。
如果，你的产品实在没有可提升的空间，价格战是无法避免的。但要动点脑筋，不要老搞特价。因为价格本身就是品牌认同，如果你老降价，就意味着你品牌的认同在发生变化。这对品牌建设极其不利。我们一味地降价促销对提升销量和利润都是无益的，而明确终端商品的“原售价”，保持价格弹性对提升销量、保持利润非常重要。（1）控制价格时间，每次降价控制在15—30天，然后恢复原价。（2）避免对一个单品进行长期不间断降价的做法，为终端商品轮流提供特价机会，敏感商品终非一个。（3）经常检查产品，及时淘汰那些在价格战中衰弱的、缺少价格弹性及竞争力的产品，换为竞争力强的新品，以保持品牌整体的价格弹性的较强的战斗力。
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