苏州金龙规范管理路径 提升企业竞争力
时间:2007年02月22日 作者:佚名 点击:
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日前，中国机械工业联合会授予36家企业 “机械工业管理进步示范企业”称号，苏州金龙榜上有名。获此殊荣标志着苏州金龙基础管理取得了长足进步，具有示范作用，已成为客车行业管理领先企业。
中国机械工业企业管理协会1250办公室商副主任在苏州金龙现场考察后指出，苏州金龙推行精细化管理，专注于提升客车品质和工作品质，可以说正是管理的规范化推动了苏
州金龙大踏步发展。
练内功做细节 推进品质管理
近年来，苏州金龙按照“做深、求质”的经营思路，不追求量的增长，而更专注于质的提升，在公司上下掀起一场品质运动，从质量目标的设定，到质量月活动的开展，再到全面品质管理的系统推进，从理念到行动计划、工作措施都在不断创新，取得显著成效。公司经营目标被细化为12项结果指标和33项过程指标，并层层分解到岗位、员工身上，责任落实到位、压力传递到底，考核指标与员工个人效益工资直接挂钩，使市场外部竞争效应内部化。今年一季度品质管理更是向纵深推进，实施客车产品优化改进120多项。
以推进全面品质管理为契机，苏州金龙让所有员工和管理者关注和梳理自己行为习惯和工作品质上存在的问题，并将自我诊断的问题量化为具体的实际数字，明晰了每位员工在工作中的努力方向。在生产过程中推行全员过程互检制度。制造部各个工位长、工段长每周都要轮流到下道工位体验本工位的产品品质，并定期向制造部递交品质改善报告。员工积极参与互检，排查现场技术、工艺、材料缺陷问题，发动员工对新产品制作过程提改进建议，通过这种角色换位的交流，提高了基层的管理水平，增强了员工的责任感。
只有走近客户，才能更好地感知产品品质和服务品质。苏州金龙定期组织若干客户回访组分赴各地，与客户零距离，听取客户意见和建议，返回后汇总客户反馈的信息，分类梳理，列入专题整改，提高了客户对产品的满意度和忠诚度。
苏州金龙注重通过QC小组立项的办法，组织提升客车品质课题攻关，仅总装车间就成立了油漆划伤控制、杂物杂胶控制、饰皮划伤控制、安全门漏水攻关小组、整车漏水控制小组、车辆漏灰控制等6个QC小组。QC小组组长大多由车间工位长或工段长承担。小组有改善目标，有行动计划，有责任分工，有奖惩办法。通过QC小组活动，使产品品质和基层管理人员、员工业务技能有了很大的提高。
为了提高基层管理人员的品质管控能力，苏州金龙还在工位长和工段长中开展了品质圈活动，通过该活动，使工位长逐步掌握了一些先进的品质控制方法，大部份工位长学会应用柏拉图等现代分析方法来分析本工位的品质缺陷，提高了全员品质控制的水平。
来源于一线员工的合理化建议，最能真实的反映现场的问题，对提升公司客车品质有很大帮助，仅05年，员工就提交合理化建议1021条，采纳556条，使产品品质和全员工作品质都处在一个不断优化提升的过程之中。提升上游供应商的品质，是品质控制的源头，也是提升产品品质的重要环节。苏州金龙创造性地打通上游供应链，定期召开供应商品质整改座谈会和经验交流会，展示供应材料品质
中国机械工业企业管理协会1250办公室商副主任在苏州金龙现场考察后指出，苏州金龙推行精细化管理，专注于提升客车品质和工作品质，可以说正是管理的规范化推动了苏
州金龙大踏步发展。
练内功做细节 推进品质管理
近年来，苏州金龙按照“做深、求质”的经营思路，不追求量的增长，而更专注于质的提升，在公司上下掀起一场品质运动，从质量目标的设定，到质量月活动的开展，再到全面品质管理的系统推进，从理念到行动计划、工作措施都在不断创新，取得显著成效。公司经营目标被细化为12项结果指标和33项过程指标，并层层分解到岗位、员工身上，责任落实到位、压力传递到底，考核指标与员工个人效益工资直接挂钩，使市场外部竞争效应内部化。今年一季度品质管理更是向纵深推进，实施客车产品优化改进120多项。
以推进全面品质管理为契机，苏州金龙让所有员工和管理者关注和梳理自己行为习惯和工作品质上存在的问题，并将自我诊断的问题量化为具体的实际数字，明晰了每位员工在工作中的努力方向。在生产过程中推行全员过程互检制度。制造部各个工位长、工段长每周都要轮流到下道工位体验本工位的产品品质，并定期向制造部递交品质改善报告。员工积极参与互检，排查现场技术、工艺、材料缺陷问题，发动员工对新产品制作过程提改进建议，通过这种角色换位的交流，提高了基层的管理水平，增强了员工的责任感。
只有走近客户，才能更好地感知产品品质和服务品质。苏州金龙定期组织若干客户回访组分赴各地，与客户零距离，听取客户意见和建议，返回后汇总客户反馈的信息，分类梳理，列入专题整改，提高了客户对产品的满意度和忠诚度。
苏州金龙注重通过QC小组立项的办法，组织提升客车品质课题攻关，仅总装车间就成立了油漆划伤控制、杂物杂胶控制、饰皮划伤控制、安全门漏水攻关小组、整车漏水控制小组、车辆漏灰控制等6个QC小组。QC小组组长大多由车间工位长或工段长承担。小组有改善目标，有行动计划，有责任分工，有奖惩办法。通过QC小组活动，使产品品质和基层管理人员、员工业务技能有了很大的提高。
为了提高基层管理人员的品质管控能力，苏州金龙还在工位长和工段长中开展了品质圈活动，通过该活动，使工位长逐步掌握了一些先进的品质控制方法，大部份工位长学会应用柏拉图等现代分析方法来分析本工位的品质缺陷，提高了全员品质控制的水平。
来源于一线员工的合理化建议，最能真实的反映现场的问题，对提升公司客车品质有很大帮助，仅05年，员工就提交合理化建议1021条，采纳556条，使产品品质和全员工作品质都处在一个不断优化提升的过程之中。提升上游供应商的品质，是品质控制的源头，也是提升产品品质的重要环节。苏州金龙创造性地打通上游供应链，定期召开供应商品质整改座谈会和经验交流会，展示供应材料品质
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