迷失的酸奶促销
几年前，酸奶类产品对许多消费者来说，还是比较陌生。但进入2004年，在伊利、光明、三元、蒙牛等几大乳品巨头的推动下，使得这一产业迅速被 “催熟”，且过早的步入了恶性价格竞争的迷局。就象一年四季，刚刚还是绿芽萌发、春意融融，一场秋风，就变成黄叶满地、霜残无限。少了夏天，就不免让人感觉惋惜------
走进北京的家乐福、京客隆、超市发、物美等大型商店的生鲜区，远远的就被此起彼伏的叫卖声轰的“晕头转向”，到近前一看更是“硝烟弥漫、激战惨烈”。蒙牛——8连杯装酸奶全部“买8送2”，双果粒4连杯装酸奶“买4送1”，屋型装酸奶 “买500g送250g”、 “买250g两包送250g”，全部产品让利幅度在25%以上；光明——8连杯装酸奶“买8送2”、“买8送3”、“买8送4”、“原价8元，特价5.9元”，屋型装酸奶“买1000g送250g”，让利幅度在30%以上；三元——四连杯装酸奶“买4送1”，屋型装酸奶“买1000g送500g早餐奶”，让利幅度也在“25-50%”之间；伊利让利幅度相对最小，但也在12.5-25%之间。
按酸奶类产品的平均毛利率30-40%来计算，各大品牌均处于负毛利销售状态，即均在赔钱。
那么，明知赔钱，为什么纷纷要采取这样的行动呢？
答案一：战略竞争的考虑。
随着国内白奶市场竞争的日趋加剧，各大乳品巨头的座次（主要指标：乳品主营业务收入）发生了很大变化。2003年底伊利一举取代光明，成为乳业老大。蒙牛则一路狂奔“杀入”四强。三元的排名不但没有前移，还落后了好几位。引权威人士预测：中国乳业正处于“战国时代”，如果不能在3-5年内进入行业前5名，今后将很难生存。面临如此竞争环境， 2004年各大巨头的战略选择至关重要。
酸奶版块作为中国乳业的“未来”，首当其冲成为各大巨头的“手中签”。光明凭借其先入优势，把酸奶业务看成是其“光复失地”的“秘密武器”，要实现销量与利润的双重贡献，把北京确定为“第三主战场”，势在必得；蒙牛则气势汹汹，要砍下“4个亿”的“酸奶蛋糕”（北京2个亿），想借此帮助其成就100亿的宏图；三元则把持地理优势，积极防守，争取“城门不失”，以供后计；伊利在2003年底成为北京市场酸奶第一品牌后，加快了拓展的步伐，倾力打造“未来之星”。
答案二：过高的估计了市场容量，销售压力大。
据调研数据显示，北京酸奶市场容量为全国单个市场之最，约为10-14亿元人民币，年成长率在30—35%之间。2004年各大巨头受战略指导思想影响，纷纷将销售目标较2003年上浮了100%以上，试图多切一些“蛋糕”。但一季度的市场数据表明，北京市场酸奶整体市场容量较上年增长幅度只有约35%，并没有达到预期的100%以上的增长。这也使得各巨头始料不及，销售指标完成较计划进度差了很多。进入四月份，销售指标的压力越来越大，终于由蒙牛首先挑起了“价格战”，各大巨头纷涌跟进，演义了酸奶市场罕见的“生死决战”。
答案三：用白奶的思路来运作酸奶。
酸奶类产品在中国还处于成长阶段，其产品特性与白奶有很大不同。首先：酸奶类产品在绝大多数市场被定位为休闲食品，而不是必需品。其次：酸奶类产品的特性决定了其必须有冷销售，对冷链的要求极高。还有：酸奶类产品保质期很短，对渠道分销效率及物流有很高要求。再有：酸奶类产品被许多消费者看待为功能性食品，具有保健作用。以上特点决定了酸奶类产品的运作模式与白奶类产品有很大不同，主要思路集中到：产品品质的创新与控制、细分市场的研究与满足、冷链的规划与建设、技术力量的加强、服务效率的提升等等！
然而各白奶巨头不约而同都选择了捷径，试图用白奶的思路来运作酸奶市场，表现为：产品结构单一、主力产品技术含量低、同质化严重、促销手段单一、对销量目标期望值过高、冷链意识不强、研发力量相对较弱、服务效率低下等等。
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