大区经理 公司的心腹大患？
总而言之，爱莲公司须强化对大区的人力资源管理，建立招聘标准和招聘上报审批制度，统一规划人员培养和选拔，调整对大区员工的考核和激励政策。
长期看，爱莲公司总部的管理职能建立和强化是无悔选择，否则类似张经理的问题会再次发生。但是，公司暴露的问题通过改善管理也只能逐步消化。当务之急，考虑到张经理对公司多年的感情，公司可以动之以情，安抚其调换区域。必要时，公司宁可受些损失也要彻底解决问题。
爱莲要从“写意画”向“工笔画”模式转变
陈江淮 合肥广通通信有限公司CEO
管理（ Management）广义指经营和管理，狭义指管理。所谓管理就是由管理阶层作出决策，对于下层的现场活动进行指挥、监督。案例中的爱莲化妆品公司是一个面向全国市场销售的企业，并正处于迅速扩张阶段，显而易见，以现场管理的标准去套，该企业的管理空白很大，因为总部的声音只能达到大区经理一级，再往下就可望不可及了。
但实事求是地说，我们不能将该企业的管理问题简单归结为管理链条没有延伸到位。以曾经名噪一时的三株公司为例，为了实施企业控制，吴炳新专门设立了一个“政治工作部”，各省设政治委员，子公司派党代表，党代表的人选主要从部队营级以上转业干部中聘请。之外，三株公司成立了管理委员会，以财务为龙头，全面加强企业管理。即便这么样做，三株后来还是轰然倒闭了。
销售型企业要取得发展，只在家门口经营肯定不行，只有走出去才会有更大的发展空间。可是一旦走了出去，上下级之间现场调控的机会不再存在，企业管理的难度必然会陡然加大。
按道理讲，此时的管理只有通过规范严谨的制度才能实现内部控制，但对于一个处于成长期的企业来说，很少有几个能做到管理和经营同步发展，何况如果要这样做，管理成本必然加大，企业往往会下意识回避这种“工笔画”模式，感觉还是“写意画”方式来得痛快。
企业管理层常常希望驻外人员能保持一种自律性，能够管理好自己，能够时刻认识到你是企业的人，是企业为你提供了施展才华的平台，是企业的舞台使你去实现自己的价值，因此企业一切合法的规范都必须去遵守，如果大家都不去遵守企业的规范，那企业就不成其为一个团队，企业如果放弃了这样的规范，个人的利益将得不到保障。可是这样的自律在实践中往往并不管用。
在本案例中，总部和大区经理之间的矛盾最终公开化了。矛盾的引发初看起来是双方在集权和分权方面的分歧，问题的根子却是出在企业激励机制不完善上面。
大区经理对上虽然也只是企业的一名雇员，但作为区域的最高领导，他就是那个区域的老板，他要象老板一样去考虑市场如何开拓，考虑如何维护企业的利益，考虑如何降低区域的营运成本，也就是说他的角色定位已经不完全是打工者，而是“代理老板”。
可现实却是，张经理虽然也是企业创业者中的一员，但企业与他却没有实质性的“血缘关系”，他不仅无法真正体会自我创业的那种精神刺激，而且自己理应获得的相应物质激励也没有正常兑现，相反还有损失，这些因素无疑会影响他的思维判断和对企业的忠诚度。
正如电网长期低频率运行容易造成汽轮机叶片损坏一样，张经理心中郁积的“不公平待遇”到了一定程度也必然要寻找释放出口，矛盾的爆发只是迟早的事情。
虽然口头上喊得响，现阶段真正重视员工人力资本价值的民营企业还只是少数。由于对人力资本的投入偏少，对员工的长期发展关心不够，使得民营企业的员工缺乏与公司共同发展、一起成长的意识，普遍抱有一种“打工”的心态，这样一来，如果员工短期的物质利益得不到保障，他自然会产生各种非分想法。
管理、技术和市场骨干是民营企业未来发展的支柱，是民营企业需要留住的重要人才。对于这类人，怎样的投入都不算过分。
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