承包制销售转型的十大问题
中国目前大多数中小企业从一开始由于企业人财物缺乏，便给销售人员一个地盘及一些产品铺垫，没有企业的其他帮助自负盈亏求发展，但是费用及利益空间较大，能够充分调动人员积极性，尤其是区域经理或者说是承包人的积极性，一般地说前几年发展迅速，但是达到一定规模以后企业家却发现整个市场问题一大堆，主要特征：整个公司的营销工作没有形成一个整体，没有统一规划，企业无法实施品牌经营，新产品试销受挫，各地区人员诸侯意识严重，人员对企业的归属感低，承包地区家族经营严重，尤其是在医药行业更严重；培训少或根本没有，造成营销人员素质低，营销管理人员的管理水平难以提高；各地区人员不愿继续投入，造成市场开发轻描淡写，本可以做大的市场公司却毫无办法；企业的营销基础工作缺乏或根本没有，应收帐比例加大，挪用货款现象严重，窜货严重。监于此，许多企业都会选择转型，以期造一个良好的持续发展平台。笔者在几家财企业任职期间和经历过多次销售转型，总结出一些转型需要注意的问题和方法。
一、正确评价“外脑”及其提出的方案
许多企业常见的问题就是盲目地引进外部人才，同时在制定方案时又没有让外部人才全面了解企业方方面面的情况，造成外部人才的方案与企业实际相背离，而管理层因经验缺乏，没有对方案与企业的实际需要、产品的情况及队伍等方方面面进行深入实际多方面讨论，方案就在全公司所有市场进行；没有及早预防风险并及时发现风险，盲目乐观造成无法挽回的局面。出路是企业应早准备，多方咨询，多种方案，在向外部人才介绍企业情况时应客观务实，以便方案也客观务实些，与有转型成功经验的外部人才合作更佳。在选定方案后落实还在企业，如要不发生大的失误，应遵循“讨论-定实施方案-宣传-试点-总结-推广”的程序，这样一般较难发生大的失误。
二、客观看待承包制和预算制的关系
承包制也好，预算制也罢，各有千秋，是否要一次性的将分配制度统一也要根据企业的实际情况而定，这件事要考虑企业的承受能力，如果不分青红皂白就全部采用预算制，也会造成企业成本短期快速上升，加上一些不可预见的支出，稍有不慎，就会造成难以支付的局面。同时从承包制转向预算制，由于管理模式的变化，企业的管理水平一定要提高，最好有即熟悉承包制，又熟悉预算制的管理人员参预最好，在具体的转型过程中应根据企业实际，可先试点再推广，只要企业的策略能够实施，销售能继续扩展，就不要局限于某一种模式，国家都可一国两制,为什么销售模式不可以多体系并存呢？
三、采用最适合而不是最先进的组织体系
某医药企业在回款不到一个亿、近千家商业客户分散在全国各地的情况下就盲目学习某大公司的商务与促销分流，结果造成有限的商务人员疲于奔命找商业回款，而由于商业数量太多商务人员太少固然无法及时回款，而没有回款，厂家有没有及时向下拨款，因而就没及时跟进促销，固而造成恶性循环，而要真正实现商务与促销的分流的前提应该是将商业客户数量控制到一定的数量以内，同时分销体系较健全，另外销售规模也是一个重要参数。因此在营销组织的变革中也要一切从实际出发，最好的组织体系对转型企业一般不适合，只有合适的对企业才是最好的。
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