打破神话(续一)
神话七 任何成功的企业，在创业之初就具有完整清晰的发展战略
战略管理是目前企业界关心的又一个热门话题。但事实上,纵观国内外发展历史较长(一般已超过50年)经营持续增长的成功企业,在寻究其发展轨迹时,就会发现,其实它们经历的过程十分坎坷。谁会想到几十年前以生产机械用焊接器、保龄球道传感器装置为主的一个小公司,会变成如今世界赫赫有名的惠普公司。如果一个企业创立之始,就能预知其十年乃至几十年后的所谓美好远景,那么恐咱世界上就不会有那么多夭折早逝的失败者了,同时也不会形成如今如此激烈的商业竞争。一个企业为寻求降低风险的投资发展机遇,对长远前景做出一定规划与判断是应该的,也是十分必要的,但问题的关键是,我们所处的信息时代使企业的周围环境每时每刻都在发生着深刻而又不易察觉的变化。如果企业在制定战略规划时,试图用几个月甚至几天的时间将未来几年的发展描述得可感又可知,未免有些天真可笑。成功的企业在把握自身发展战略时,更多地是将自已的注意力用于观察发展环境的动态变化,随时调整自己的战略部署。所谓战略管理与其说是一个企业远景规划,不如说是通过一定的调和分析论证程序,在企业内部上上下下形成统一的战略观点和思考模式。事实证明,我们有太多的企业(无论成功与失败)十分重视战略/策略的形式,而并没有深析其神——战略管理就是以信息流动的工具形成快速反映环境变化、正确决策的机制。笔者做过一个简单的统计,从1994年一1996年,短短不到三年的时间里,在公开报道中全国就有400多家企业声称经过科学的规划与论证,在2000年企业销售收入将超过100亿元人民币,但现在审视一下这些企业,部分早已不见踪影,大多数也无法考证其现在的经营业绩。这或多或少反映出我们在企业战略管理方面的幼稚和悲哀。
神话八 战略/策略的拟定一定以严谨翔实的已知事实论据为基础
之所以将此列为一则神话,是因为我们认为这只能是纸上谈兵、理论说教而已,现实中很难行得通。从大的方面来看,任何科学技术的创新,都是在一定已知常识事实基础上,加上合理的“假设”推理判断产生的。如果我们认同战略管理或规划的本质是企业的一种带有生命色彩的思维模式,对此就不难理解。从实际执行环节或程度细节上分析,一个企业战略规划过程应当说是没有止境的,因为战略管理自身具有不断调整和控制的属性。在某种程度上,所有企业的战略规划都是面对无法全面体认的竞争和环境变数,暂时假定某些次要变数一定时间段内不会上升到主要或关键变数的前提下拍板定案的。因此,一个战略/策略规划的成功关键也就是企业对于这些变数因素重要性的判断和掌握的能力。
神话九 企业战略/策略的规划拟定是最高决策者的事情，其他人自不必操心
就企业管理职能分工上说,这一点并无大错。但问题往往是这样的:一个企业发展战略的拟定过程需要来自方方面面的资讯点,而且还要经过大量的分析、论证甚至辩论。这一过程的本身就牵扯到企业内外的诸多方面和人员。试想一下,如果一个企业98%的入认为研拟战略/策略是企业最高层(不到企业人员总数2%的人)的事情,这种条件下的战略/策略会是一种什么状况?又何以体现战略规划是一个企业发展变数的辨析过程,同时又是全体企业人员思维方式整合的过程?这样的战略又何以保证达成企业内部的共识并有效执行呢?一个企业的战略/策略规划缩小到一个具体个人,就是每个人的生涯计划。如果先法做到这一点,所调的战略/策略规划只能是一本厚厚的文件,完成规划方案的同时,就意味着此项工作的结束。在这里,我们介绍一家美国制药公司的5年战略发展规划工作流程图:
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