三九集团兼并之路
是三九实现兼并联台的根本保障
收购与兼并的经营方式，作为一种资产经营方式，其风险是很大的，国外收购兼并成功率一般在50％左右，收购后达到提高经营效益的比率也不高，国内的一些知名企业也因上级“拉郎配”，好带差划拨或收购兼并导致整个企业垮掉。而三九集团在收购兼并中频频得手的关键在于三九机制、三九模式和三九技术创新。
三九在兼并某一个企业后，往往进入更高层的资本运营阶段，那就是对兼并企业进行较彻底的改造，逐个建立起现代企业制度，创新品牌，实施多品牌战略。针对每个企业的具体情况，缺什么补什么，硬件行软件不行的就引进三九机制，设备行但无产品的就引进科技成果，总之是实现优势互补，把三九优势与兼并企业的潜在优势结合起来，从根本上提高企业资产运营效率。
两年前，提到三九，人们便想到南方制药厂，想到三九胃泰，想到三九感冒灵，可今天，人们似乎正在渐渐淡化对三九的记忆。
我们不能怀疑三九集团资本经营所取得的成绩，但我们同样不可否认三九的多角化经营逐渐弱化了它的核心能力并弱化了它的核心竞争优势。
三九集团以南方制药厂为核心，医药的制造和销售一直是三九的优势，三九胃泰、皮炎平软膏、壮骨关节丸先后成为品牌产品，正是这些名牌产品使三九名声远扬，从而确立了三九品牌的名牌地位。1995年底， “999”品牌价值已达34．17亿元人民币。南方制药厂1987年创利税178万元，1991年增加到9800万元，1994年增加到4．6亿元。但到1995年，它的利税已降为4．38亿元，虽然是由于受到宏观环境的影响，但不可否认多角化经营分散了南方制药厂的精力和资源。
多角化经营战略又被称为不相关多样化战略。三九集团从1991年开始实施多角化经营，通过收购、控股先后兼并了数十家企业，经营领域迅速拓宽，形成了医药、汽车、食品、酒业、饭店、商业、农业等八大产业并举的格局，总资产亦由1991年的16亿元迅速膨胀为1996年的70余亿元，5年间增长了4倍多，实现了资本扩张的目的。但是，面对众多企业的加盟及经营领域的拓展，而这些企业所在的行业又缺乏关联性，三九集团不得不分散较多精力去经营管理这些新企业，不得不调出大量资金、人才，致使三九不能集中精力加强医药行业的经营，不能及时进行新产品的开发研制和生产。任何产品都有生命周期，如果不能及时有效进行产品的更新换代，随着其他企业的进入，势必对其形成威胁，从而使其核心竞争能力逐渐丧失。从1997年开始，三九渐渐感到经营吃紧，效益下降，不得不放慢扩张的节奏。
美国经济学家于70年代提出不相关多样化战略是经济效率最低的战略选择，美国的大型企业也从80年代开始了放弃不相关多样化战略而回归主业的运动。我国企业同样用实践证明了不相关战略的低效率，不少企业因此付出了沉重代价。而长虹、海尔、美的、格力、康佳、杉杉等一大批企业则以良好的经营业绩和经营势头证明了建立核心竞争优势战略的先进性。
动用核心竞争优势战略可以把企业的资源集中于有限的和最擅长的经营活动上，可以将企业内部的资产收益率最大化。领先建立潜在的行业进入者设置障碍，可以提高企业的应变和快速反应
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