三九集团兼并之路

　　在进一步深化改革，搞活国营大中型企业的政策指导下，1998年，我国掀起了企业间兼并联合、资产重组的高潮。可早在7年前，三九集团就已开始了富有成效的兼并联合。尽管以今天的眼光审视，三九集团的资产重组之路，存在某些问题，但留给我们更多的是值得借鉴的经验，特别是三九凭借三九机制、三九管理模式、三九技术盘活大量存量资产，救活大批濒临破产企业的做法，正是大多数企业在兼并联合过程中所欠缺的。

　　(一)利用无形资产推动股权融资和债权变股权

　　资金短缺是近年来我国企业普遍存在的问题，无论是国有企业还是民营企业，无论是经营效益好的企业还是经营亏损的企业。这是由于规模的金融市场不够完善，企业的融资渠道单一，即通过上市募集和银行贷款，上市要求严格，审批手续繁杂，对一般企业而言，此路不通；而又由于当时我国经济发展的周期性和较高的通胀率，使得银行一般不愿发放中长期贷款，国内融资成本高且风险较大。可此时三九正处于飞速发展时期，急需大量资金。

　　在此情况下，三九人想到境外股权式融资方式。因为此举不仅规避了汇率风险，而且容易得到政府的批准。1992年8月，三九集团以南方制药厂的一部分资产与泰国正大集团合资成立“三九正大药业有限公司”(正大投资2000余万美元，占49％的股份)；紧接着，美国花旗银行、香港的光大和国泰基金等7个股东参股，投入6000万美元，成立“三九药业有限公司”，三九和正大的股份分别由51％和49％降为29％和20％。

　　这两次扩股增资，共融资8000多万美元，三九集团公司及时利用这笔资金进行卓有成效的产品结构及产业结构调整。而通过这次调整，三九集团实现了超速发展，其经营效益由1991年的8000万元提高到1994年的4亿多元，增长达5倍。

　　债权变股权则是三九盘活资产卓有成效的一招。我国药品的经营长期实行一种专营制度，各种原因造成医药销售过程中形成许多三角债，药厂大量资金被三角债套牢，许多企业因此而奄奄一息、寸步难行。在大量资金无法收回的严峻形势下，三九采取了债权变股权的方式，将医药批发公司长年拖欠的贷款作为投资，再注入适当的资金兼并或收购这些公司，用三九机制，以市场为导向，以国有资产增值、保值为目的，以责权利相结合的法人代表负责制来管理，先后在长沙、宁波、石家庄、长春、西安、武汉、天津、无锡等地控股了医药公司，形成华东、华北、华南销售网络，之后又以原三九德国公司国内贸易部为基础组建三九商业连锁公司，建立自己的销售网络，使三九贴近了市场，了解了市场，进而大大开拓了市场，赢得了市场。1994年，三九集团通过自己的销售网络实现销售额达22亿元，1996年达31亿元。债权变股权不仅加强了药厂的销售网络建设，扩大了规模，实现了生产销售一体化，同时也盘活了呆滞的存量资产。

　　(二)输出管理机制，推动更多资本

　　今天的深圳三九大酒店，加入三九集团前亏损达2000多万元。1991年底加入三九集团后，集团提出将旅游服务业作为八大产业之一，并要求在5～8年的时间里，实现年利润1亿元的目标。为此，集团以三九大酒店为龙头组建了三九旅游服务有限公司，及时引入三九机制，一举扭亏为盈，1993年赢利就达1700多万元，1997年达8000余万元，基本实现目标。

　　1994年初，三九公司根据三九旅游服务有限公司的经营状况，决定抓住有利时机，依托三九盛誉，从沿海走向内地，从沿海迈向东南亚，走具有中国特色的酒店连锁特许经营的发展道路。

　　酒店业一次性投资较大，建设周期长，投资回收期较长，国外的通行做法是实行特许连锁经营，如希尔顿饭店。三九旅游服务公司分析了我国旅游业的现状和发展趋势，决定通过承包或租赁的方式取得一些效益低甚至亏损酒店的经营权，引入三九机制和管理模式，有的投入资金进行改造。公

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