终端的出路在那里－－丝宝终端营销策略的回顾与反思
2、过分注重短期销售增长，对市场及品牌缺乏长远培育；
1997年后持续高速增长，使得丝宝对市场估计过于乐观，尤其对市场增长的期望过高。注重结果的企业文化，难免对市场鞭打快牛，过分竭取，公司对各种执行过程中的问题缺乏了解，日积月累容易造成诸多隐患。对短期销售的关注，使得市场对需要培育且经营难度较高品类如化妆品，不愿意经营，对市场也拈轻怕重，逐渐失去市场增长空间。加之丝宝长期专注于终端经营，对其他经营形式缺乏了解，造成营销资源过于集中，对经销流通等其他销售形式缺乏认识与了解，一旦营销环境出现变化缺乏足够的适应性。
3、过分关注产品毛利率与市场规模，品类分布不尽合理；
以终端为导向的营销方式需要较高经营费用支持，一般适合高附加值的产品，如化妆品、个人护理用品。但当某一品类如洗护发产品占据丝宝70%以上销售收入，则企业发展就必然存在极大风险。
另一方面由于对产品毛利及市场规模有较高期望，使得丝宝对平均毛利较低，但对销售收入以及边际成本贡献较大的品类如洗衣粉、香皂等难以涉及；而对一些目前市场规模不大但处于高速成长期的品类如液体洗涤剂极少关注。事实上一旦洗护发产品出现波动就整个集团产生极大影响。
4、对竞争高度敏感，以至于对消费者需求关注不够：
由于终端竞争激烈，丝宝长期以来形成的终端拦截策略，注重“拼抢”、“霸气”，对竞争高度敏感。而另一方面，由于过于注重促销，必然存在诋毁竞争对手的情况，不利于公平竞争。尽管丝宝很早提出了品牌经营，但由于企业以终端为核心，销售压倒一切，品牌经营自然无法落实。更重要的是强大的终端力量能令产品在短期内销量放大，久而久之会令企业对消费者需求关注不够，甚至处于漠视状态。因此丝宝一些产品尽管上市期有声有色，但一旦进入正常经营就显出产品先天不足，自然销售率不高，陷入“不促不销，促而无利”的尴尬境地。
5、高度集权的管理方式与企业文化，成为滋生官僚化的土壤：
由于终端模式需要大量人员与庞大的营销网络支持，企业必须要有强有力的管理体系与企业文化支撑。高度集权式的管理与文化在企业拓展期无疑起着积极作用，然而随着全国业务的快速壮大，丝宝内部的企业文化也出现了异化，企业内出现了官僚化、享乐化，甚至个人
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