深度分销是一场渠道变革
中国营销首先经历的是‘大投入大产出’的以广告、促销主导的营销战略，并且获得很大程度的成功，例如一些企业通过一支优秀的广告片对市场和消费者形成影响，从而把市场做起来。现在随着市场的成熟，在火热的广告促销之后，所产生的拉力却被渠道所阻隔，最后在终端被竞争对手拦腰截下, 很难达到预期的效果，以前的投入被付之东流。由此可见，单单依靠广告、促销的拉力而无渠道的推力，就永远不可能完成商品由生产企业到消费者的转移。谁掌握了渠道的主动权，谁就掌握了市场竞争的主动权，渠道对终端的掌控力弱而导致功败垂成的惨痛教训,使得终端和渠道被越来越多的啤酒企业视为市场运作中的重中之重。
而深度分销就是渠道成员职能的转变, 通过变革使企业掌控的渠道深达终端，从而使通路扁平化，全面掌控营销价值链的各个环节，并且把自己的影响渗透至零售网络，形成通路成本最小，效率最高的分销通路模式，企业能够更有效的掌控渠道，使其市场竞争力得到提高。啤酒销售具有周期性短、流通半径小的特点，通过深度分销改造渠道更能获得更加令人满意的效果，本文将在啤酒行业的范畴内加以探讨，如何利用深度分销进行的渠道变革。
一、 深度分销的变革措施
1、 变革原有的经销商队伍。企业以往认为通过在市场上增加经销商的数量可以提高整体的销量，是一种累计加法，但是随着经销商的数量的增长，带来的却是市场的混乱，经销商之间的利益冲突更甚于竟品，力气没能一致对外，却胶着在窝里反、窝里斗，要上大家一齐上，要不做都不做，最终把企业的产品在市场上排斥出去。
实行深度分销首先是对市场上的经销商进行一次筛选，那些没有忠诚度、管理水平低、市场开拓能力差、人员职业素质低、信息收集和反应速度慢的分销商被逐出市场。把不符合要求的经销商砍掉，把市场中最优秀的渠道吸纳进来，利用深度分销的这个契机，对原有渠道来个彻彻底底的变革，让最优秀的经销商得到 更多的资源支持。
2、减少渠道中的不必要环节。深度分销改造后的渠道环节将呈现最大程度的扁平化，渠道中只有分销商（一批）和终端。由于啤酒产品具有保质期短，还有利润、运输的制约，使经销商的网络只是局限在一定的范围之内，这就使经销商的区域划分成为可能。每个分销商将被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行“区域独家代理制”，不得跨区经营，保证了市场的有序竞争，同时保证了渠道利润空间。
具体办法是，在经销商对啤酒的有效销售(服务)半径内设立一个分销区域，销售半径根据该经销商的实力而定，一般情况下负责配送200家左右的终端，在农村乡镇市场的配送半径和终端商数量需要适量放大。建立起终端客户档案，对销售通路中所有网点做到定区、定点、定人、定时细致化服务与管理。在这个流通环节中将取消掉二批商和三批商,一批商的数量被减少，流通渠道成为企业——经销商——终端。
3、建立全面的渠道服务体系。
企业需要全面完善分销服务网络，把精力和资源放到分销过程和分销通路，全方位、全过程的对终端实施精耕细作，使企业产品快速导入、渗透市场，根据市场要求，消费者的需求，快速调整产品结构、包装、质量，使产品更加适合消费者。达到对市场产品销售情况，同类产品竞争状况，销售人员工作情况等全面管控，使公司产品在销售通路中有一定
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