转换职能 再造渠道－－X日化品牌渠道设计策略探析
随着日化行业竞争的不断加剧，传统销售渠道（单纯操作终端或在批发市场流通）已越来越被动，日益趋衰。根据对市场的全面分析，L公司在对公司的发展定位时明确提出了公司将成为一个产品研发策划机构。产品研发策划机构的定位，形象地说，就是位于销售渠道顶端的公司，未来将扮演的是大脑的角色，行使决策、指挥、协调的职能，公司的重心将集中在产品开发、品牌传播与营销指导职能方面不断进行突破，而经销商作为企业的延伸，扮演双手与双脚的角色，负责市场具体方案的操作执行，公司与经销商就象人体的大脑与四肢一样，联结成一体，共同谋求发展。作为公司这一战略思想的体现，X品牌系列产品在渠道设计上采取了全新的做法。
今年四月份，L公司审时度势，结合企业的资源优势，瞄准市场空白点，推出了X品牌系列产品。对外人而言，可能看到的仅仅是L公司在诸多的产品线中又增加了一个系列产品，而未意识到在X品牌系列雅致的包装、高标准的质量水准和准确的价格定位的表征下，其实蕴涵了公司营销战略的根本性调整，由X品牌开始，围绕企业职能的转变，L公司将进行一场大规模的渠道拓展工程。
根据公司大脑角色的定位，公司在X品牌中主要承担产品开发、品牌传播与营销指导职能；与公司以往组织庞大队伍运做终端的做法不同的是——
A、X品牌系列产品公司将不再负责市场终端的具体事物性运作，而将终端操作交由经销商执行，作为补偿，部分营销费用和厂家利润转让给经销商，在产品价格中予以体现，由经销商统筹安排使用；
B、实施小区域代理（代理权到达县一级区域市场）和严格的区域保护政策，X品牌以二类以下市场为主打市场，为督促经销商在区域市场进行精耕细作，将区域市场进一步细化，实行小区域代理，要求经销商必须是终端型的做商，种好自己的“一亩三分田”。
一、X使渠道核心环节形成共同体
在传统模式下厂家、多级代理商、终端零售商三权鼎立，每个渠道成员都以追求个体利益最大化为目标，相互侵占对方利益，尤其是大代理商和零售终端凭借自己所处的有力地位，甚至为了短期利益不惜牺牲渠道的整体利益；而对位于渠道顶端的生产厂家而言，还不可避免地要面对自身销售队伍执行不力的困惑——从总部到区域的多层次管理无法形成有力监控，员工普遍缺乏经营者的自我定位意识导致了销售队伍的涣散，这种力不往一处使，相互扯皮拆台的现象已近乎成为日化行业的绝症。
（1） 构建简约的销售渠道体制，即最大限度的缩短销售渠道，实现渠道扁平化，避免多层次的销售网络导致渠道利润被进一步瓜分；
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