打破终端管理的瓶颈

　　今年4月中旬，笔者受公司领导之托，奉命为北京（冰箱、空调）营销分公司组建终端导购的培训及管理体系。时至今日已经有一个多月时间了。为了充分了解北京家电零售市场的竞争格局和本公司产品在北京市场的销售情况，笔者在不到一个星期的时间内走访了大中、国美、苏宁等专业家电零售卖场共计17家，还有西单、双安、蓝岛、翠微等综合商场的家电专区。后来由于“非典”疫情日益严重的原因，使笔者不得不中断一些原有的计划。但在同时也在客观上给笔者预留了充足的思考时间，使笔者充分了解了本公司产品在北京零售市场的销售情形，认真分析了北京分公司的终端管理机制，却出乎意料地发现了一个终端管理的怪圈，这个怪圈直接影响着整个公司终端管理的执行效果，已经形成了致命的管理瓶颈。

　　笔者曾在（发表于中国营销传播网“张会亭终端培训”专栏文库）一文中详细描述了北京家电零售市场的特点。针对北京市场竞争如此激烈的高密度“家电零售带”，导购员的工作状态便自然成了每个家电厂商的工作重心。本公司北京分公司现有导购人员（含卖场经理和临时导购员）294人，其中冰箱103人（导购员87人，卖场经理8人，实习卖场经理8人）；空调191人（导购员110人，卖场经理34人，临时导购员47人）。因此，如何做好这将近300人的管理工作成了分公司导购主管日常工作的头等大事。但“导购主管”这个岗位在管理职能界定方面的怪圈在北京这个特殊的“纯零售市场”中带来了整个终端管理的瓶颈。

　　北京分公司现行的终端管理组织架构如下图所示：

　　这里有几个名词需要解释：

　　1、传播科长：营销分公司负责广告传播和品牌推广等宣传工作的第一责任人；

　　2、零售主管：营销分公司负责导购员管理的第一责任人，主要负责导购员考勤，导购员工资核算等日常管理工作。

　　3、信息专员：营销分公司负责终端销售信息的反馈、每日销售量的统计和宣传物料的分发等日常工作。

　　4、卖场经理：公司招聘的应届本科毕业生，在分公司通过终端市场操作的磨练，成为公司进一步发展的储备人才。目前主要负责若干个卖场的导购员管理、推广宣传的跟进、信息调研与反馈等工作。

　　从上面组织架构图我们可以看出，在终端导购管理方面，分公司的现有组织架构是：

　　1、传播科长除了本职的传播工作之外，还要兼管零售主管和信息专员的工作。

　　2、零售主管负责做导购工资、终端维护和例会的组织与培训。

　　3、信息专员负责终端信息收集、物料分发和导购员日销量的登记与汇总。

　　4、零售主管和信息专员负责协助传播科长做现场促销等传播工作。

　　此种架构存在的弊端：

　　1、传播科长在本职的传播工作之外，客观上没有足够的时间和精力来直接参与导购员的培训及管理工作。

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