销售团队再造－－引入变革管理

　　收件人：老六

　　发送日期：2004年3月７日

　　主　　题：你在他乡还好吗？

　　老六，很久没有联系了，在深圳怎么样？对了，前天老大发给我一些图片，我一看，哇噻，母校变化真大！大连比以前也更漂亮了。看来我得找个时候，回校看看去。春节假期一结束，我就忙得不亦乐乎。你知道的，我从今年元旦起主持该公司营销工作以来，就少有时间歇着了，在目前这个团队上，我投了很多精力——好了，不说我的事情了，你现在如何呢？

　　发件人：老六

　　收件人：朱三

　　发送日期：2004年3月７日

　　主　　题：马马虎虎啦！

　　朱三，你终于肯现身了。春节过后，你就一直失踪到现在，聊天室里也见不着你的影子，还以为你被拉登给“盯”上了呢。哈哈！：）昨天老大来电话了，邀我“五一”去大连度假。

　　你目前这个团队怎么了？说来给我听听。

　　王莉让我给你问好。　　

　　发送日期：2004年3月８日

　　主　　题：给你讲讲这个团队吧

　　既然你对在下的团队如此关心，今天就给你谈谈吧。

　　在我刚到任时，公司产品覆盖了四川、重庆、贵州三地，分别由阿雄、阿辉和阿福三人负责，他们刚升任区域经理。公司业务发展很稳定，人员流动少，创业阶段几乎所有的人员都保留了下来，员工忠诚度很高。可是，到任不满十天，微妙形势日益浮出水面：

　　◆ 部门内部气氛沉闷，团队成员活力不足，艰苦创业的传统不再，享乐浮躁之风盛行，内部非正式组织的日常活动甚是活跃。团队角色单一，内部冲突很少，看似平静和谐，实则成员之间个性和知能值趋同化。排斥新鲜事物，拒绝外来约束；

　　◆ 三名新任区域经理和一线管理人员，虽个人业务能力较强，擅长并喜欢单打独斗，但团队管理技能严重欠缺，不能有效调动团队工作积极性，这种情况在阿雄身上最为明显。同时，阿雄是那帮老员工的“民意代言人”；

　　 ◆ 销售管理人员留恋昨日的辉煌，习惯以“功臣”、 “骨干”和“元老”自居，平常工作倚老卖老，有恃无恐，傍宠而骄，并且对于自身能力的缺陷熟视无睹，拒绝承认和面对现状，害怕改变，对于接受培训兴趣索然；

　　◆ 目前员工与公司老板关系甚笃，老板乃性情中人，极重个人情义，对员工散漫行为姑息迁就，听之任之。对于人事决策，老板授意我要“谨慎从事”，避免“伤及无辜”。

　　经过与老板多次沟通，我完全领悟老板意图：销售要发展，人员呢，估计是“一个都不能少”！咳，这样的老板，真是难得难得！重情重义，“刘备再世”啊！老六，你知道吗？我的前任对此情况束手无策，无奈之下，不久只好主动离职了。

　　我该怎么办呢？可不能当逃兵啊！一咬牙，豁出去了，做吧！我首先对这个营销团队进行了深入的剖析：

　　● 7-S模型分析：

　　用7-S模型分析后我发现，公司的战略和结构等“硬件”方面是比较完善的，可是作为“软件”要素的人员、风格、技能和共同的价值观，这些要素都亟待重组和优化。我首先必须着手解决的是：重塑“共同的价值观”！因为价值观对于所有的“软件”要素而言，是源头，是发动机，也是组织绩效这座万丈高楼的基石。只要使这一关键控制点得到

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