真实案例：业务人员如何优化重整导购队伍
3、运用技巧指导：在大家都学会了、背熟了之后还不能保证每个人都会灵活使用。因此，在培训过程中，还要进行现场模拟，采用角色互换等方式，主要是帮助导购员灵活掌握应用技巧。
4、引入淘汰机制：对导购进行系统培训之后，淘汰是比不可少的一个环节。在日常导购过程中，除了通过培训、演练之外，个人素质、个人态度对单店销量的影响也不容忽视。对于个人素质差、工作态度不端正的导购员，我们必须扫地出门。因为对于有导购员的卖场而言，单店就是其创造回款及利润的阵地，我们必须保证在每个阵地中把守的都是最出色的战士。并且要想取得单店零售量的增长，除了通过培训导购员之外，淘汰素质低的导购员、聘用个人素质高的导购员是另一个手段。
5、实行综合考核：对于不称职导购员，决不能心慈手软，而必须持有的态度是：谁影响单店销量提升计划，谁不合适在导购岗位上，就要坚决“拿下”。在优化导购队伍的问题上，我们不是单纯的“以销量论英雄”，还主要通过以下三个方面进行综合考核：
a.性格决定工作：对于那些在岗位上懦懦弱弱、“该出手时不出手”的导购员，和头脑笨拙天生不适合做促销的人，进行淘汰。
b.能力决定工作：无论如何培训、演练，实在无法灵活运用到促销工作中去的，进行淘汰。
c.态度决定工作：工作态度极其恶劣的，整天无原无故煽风点火、影响主管、经理推行管理的，进行淘汰。
6、建立导购人才库：当然，有淘汰就要有新进，我平时在一些店里巡视的时候，事实上已经比较注意各个品牌的导购员表现。对于一些优秀的导购，平时就多去聊聊，加深感情，关键时刻或许就能派上用场。所以，只有手上有比较充足的导购资源，在淘汰一部分导购员时，才不会束缚自己的手脚。并且这也是建立“导购人才库”的指导思想。
一般而言，导购员的店方日常工作，主要是由门店经理管理的，也有的大型店是由组长、班长、促销主管等人共同管理。而店方的客情关系是直接影响导购员业绩的一个重要因素，所以与关键人物的人际关系便显得至关重要。因为连锁企业对导购员的管理，除了强制的成文规定外，还有很多是不成文的口头规定及一些导购员行规，对于我所辖区的销售门店，门店经理可以随时制定一些临时规定。而对于导购员之间的投诉、处理也是由门店经理来仲裁、处理，管理还处于“人治”状态而没有上升到“法治”的高度，所以，要想在店中游刃有余地进行促销，并更大灵活度的接触客源、预防销售高峰个别断货事件，只有先处理好与门店经理之间的关系。
对于单店，有针对性地找到客情关系的主要人物，并对其进行公关。而且在执行的公关过程中，主要是以该店的导购员为实施人。因为以导购员的名义来实施公关手段，从费用方面可以降低很多，以节省销售成本。
而导购员在搞好店面关系后，他在店面的作用和影响力都会得到较大的提升，有时候就可以产生一些额外的价值。
众所周知，导购员是一个流动性很大的职业，也是一个很容易受到销售任务压力伤害的职业。当没有完成任务或被倒扣工资时，哪怕仅仅是五十、一百元钱都会重重挫伤她们的积极性，并有可能产生跳槽的念头。有些导购员对于来自人际关系、工作关系方面的批评、教训、语言过激等行为都很敏感，也会造成很大的心理伤害。所以，这些特殊的情况给导购员管理工作带来了很大的障碍。一个没有完成月销售任务的导购员，从管理角度上说是必须要倒扣工资的，而在日常管理的过程中，哪位管理人士也
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