真实案例：业务人员如何优化重整导购队伍
引言：
我们知道，在今日之中国，以家电业为代表的消费品行业目前已经全面进入终端时代，同时，大型专业连锁渠道在家电销售业态中的重要地位也使得在卖场派驻导购员成为业界的普遍共识。而在卖场，导购人员的导购技巧和竞争能力几乎确定了在同等情况下的产品销售竞争，因此，许多企业已经越来越开始注重加强对导购员的培训工作，一个个周密的导购培训计划正在陆陆续续地产生。
一般来说，一个企业的培训计划往往是从全局方面来考虑和实施整个导购队伍的建设，这对于专职导购培训人员来说往往可以根据公司的计划去慢条斯理地执行。而作为业务人员来讲，由于手头还有一摊子重要的业务工作，对自己手下导购员的管理和培训就不能只依靠公司的整体计划，而更应该因地制宜、相时而动、灵活变通地实施公司的原定方案。也就是说，必须在公司培训的基础上还要有自己的一套“绝活”：一方面是充分地利用公司的培训资源，另一方面是要培养出一支独特的终端销售团队。
可是，很多美好的初衷在执行时往往远远没有设想的那么简单，对“术业有专攻”的业务人员来说，要求他们在导购员培训和管理方面也具备很深的“道行”，着实是一个不小的考验……
我们经常都会有这样一种感觉：无论在哪些城市的卖场，总有一些优秀的导购人员，无论到哪一个店都能比其他导购人员办法多，销售提升快，同时我们也看到，同样是很多优秀的导购员仗着自己出色的导购才能，总在不停地跳槽，好像对企业和品牌缺乏应有的忠诚。
在二三级市场，导购员往往都是直接受当地业务员的管辖，而不再隶属于分公司专职的导购主管。或者即便是在一级市场，由于一些企业实行了“联产承包责任制”，对导购员的管理也主要由业务员来负责。这时候，如何管理好一支精良的导购队伍，不断加强导购的分销能力，是业务人员终端制胜的重要工具，也是单店绩效提升的课题。同时，像大中、国美这样的大型专业零售卖场系统，单店绩效基本上就决定了整体销售的态势，换句话说，终端零售业绩的好坏决定了一切业务工作开展的顺利程度。而判断某个品牌是否具备零售竞争力，则在很大程度上取决于在这个系统内是否已经具备一支有着极强战斗力的导购队伍。
这里需要说明的是，在业务更替的问题上，不管之前的工作做到什么程度，当一个业务人员接手一个商业系统的时候，很多工作还是需要从头做起，导购员管理工作也不例外。
张得发是我在北京时的一个朋友，是一个精干的业务员。在他接手北京一个大型专业零售系统的时候，几十个导购员的管理工作便也在同时落到了他的头上。那时候我还没有到北京，没人帮他出主意，所以便只好有劳他自己了。
刚开始时的状态他至今仍记忆犹新：“导购正处于回家待岗的阶段，已经停货一段时间了，在召开的第一次会议上，导购员七零八落，很多过去有点业绩的导购在这段时间也纷纷流失了，剩下的导购能力如何暂且不说，明显也没有什么士气。面对这样一只不成体系的队伍，再看看自己手上的销售任务，我的心里不知是什么感觉。”他现在向我倾诉时还是一脸的悲愤，但我也从他的嘴角里察觉到了他今天把事情“摆平”后的几丝自豪。
在接下来的时间里，张得发将他重整导购队伍的过程悉数道出，我不得不佩服他作为一个“业余的导购管理者”在导购管理与培训方面的超强魄力与技巧……
不管这支队伍是什么样的素质，但是我目前没有别的选择，只能用最快的时间来调整好，尽快使他们尽快振作起来。我认为管理导购员最重要的是要明确两个要点：销售的技巧和士气。技巧是可以在实际工作中不断地摸索和巩固的，而所谓士气则指的是一种精神状态、工作态度与信心等，而这一点又恰恰是其他工作开展前的基础。
米卢虽然没能让中国足球“咸鱼翻身”，但他却给我们留下了一句值得玩味的名言，那就是“态度决定一切”。我查阅了这只导购队伍里面的所有销售
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