医药连锁配送中心构建实例
时间:2007年02月22日 作者:佚名 点击:
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改革和流程重组时，不能急于求成，操作过快，这与该行业连锁经营人才匮乏也有很紧密的关系；对于新部门或新的流程作用的发挥一定给予公司的较大关注，因为连锁是一个协作分工的经营模式，新部门的承担的新任务需要与各部门协作，但是起初不可避免会出现一些不适应或者各配合部门的原来惯性。现在该公司经营情况比改造前得以大幅度提高：商品周转已由过去的2个月一圈提高到现在的30天一圈，配送满足率提高到90%左右， 应收款月月清晰，单据差错率控制在0.1%以内，已完全消除人为差错，退货率也有原来的10%降低到现在的0.5%,主要是商品质量问题，对于销售结构性退货已基本消除，各门店都已由原来的想提多少货就从总部要多少货的局面，现在改为根据门店每月的销售额和销售结构进行信用额度控制，加盟店由原来的被动催款变为额度控制内的主动往银行卡内回款，从而及时补充信用余额，因此应付款每月仅为销售收入的1/2。经过本次改造，最大的变化是该公司已清晰的形成了厂家、总部（管理、市场营销、商品管理、结算管理）、门店的供应链关系，各环节工作效率大大提高，公司的各部门主管都明显感到比原来更从繁重的简单劳动中解脱出来了，现在的管理和分析决策的任务加大了，操作层面的员工基本上都是按照规定的流程和表格，按照设计好的程序工作，也感觉非常的轻松。
效率的提高、一般工作和管理工作的分开、经营职能和管理职能的分离和重新组合是这次改造的主题思路。
原载：《物流》2004年第四期，作者对内容有所改动
郝登伟，laury,中国连锁经营协会会员，美国MBA，长期从事连锁经营规划、特许连锁设计、卖场管理、物流配送规划和设计、医药商品品类管理、区域市场开发、家电行业研究、电子商务规划等工作。hdw@vip.163.com
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